Trabajo No 1 Tipos de Decisiones

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.

Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una protección posible contra los malos resultados.

Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas.

Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Kaplan). De esta forma se estará atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organización se denominarán Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización).

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él.

Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal.

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un Presupuesto.

La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.

Perspectiva	Decisiones Estratégicas	Decisiones de Control
Proceso relacionado	Planificación Estratégica	Control de Gestión
Objetivo	Especificar objetivos y estrategias	Implantar los objetivos y estrategias
Propósito	Anticipar (Proactivas)	Corregir (Reactivas)
Horizonte	Largo Plazo	Corto Plazo
Alcance	Toda la organización	Unidades de la organización
Representación	Plan Estratégico	Plan de Acción
Fuentes de datos	No estructuradas (Situaciones Distintas)	Más estructuradas
	Cuantitativas y Cualitativas	Cuantitativas (Medidas-Metas)
	Más Inexactos	Más Exactos
Criterios de evaluación	Subjetivos	Objetivos

Dependiendo del Horizonte Temporal y la importancia del problema, las decisiones pueden ser de tres tipos:

Hasta mediados del siglo pasado la mayor parte de las empresas se organizaban de manera centralizada con una división funcional de las responsabilidades (producción, administración, comercialización, finanzas, etc.) y en la que la gerencia superior de la compañía intentaba estar suficientemente informada de manera de poder controlar directamente las decisiones operativas (Las actividades que deben realizarse en el día a día de cada Corporación, Empresa u Organización: consumo de recursos, producción de productos terminados, adquisición de materia prima, etc..) Sin embargo, las mejoras tecnológicas en el ámbito del transporte y las comunicaciones eliminaron las barreras naturales que existían entre los distintos mercados segmentados geográficamente, haciéndose más atractiva la producción a gran escala, lo que a su vez requería de organizaciones más grandes y complejas. Este crecimiento hizo colapsar la forma de organización funcional en muchas compañías que se expandían rápidamente. El volumen y la complejidad de la información sobrepasaba las capacidades de procesamiento y análisis de la gerencia general, y las personas con poder de decisión estaban muy lejos de la acción en las distintas áreas funcionales para poder contar con la información relevante oportunamente y reaccionar adecuadamente a los cambios y oportunidades que se presentaban. Estos cambios hicieron que la estructura organizativa funcional resultara altamente ineficiente e ineficaz para enfrentar los nuevos desafíos y nace la necesidad divisionalizar la empresa.

Es por ello que la organización multidivisional se basa en una estructura en la cual existen divisiones operativas semiautónomas a cargo de gerentes divisionales que son responsables por su desempeño. Ellos reportan a los niveles superiores de la gerencia constituido por un órgano central que tiene como misión supervisar el desempeño divisional, coordinar las actividades entre las distintas divisiones que conforman la organización, asignar recursos entre ellas y elaborar un plan estratégico consistente para la compañía como un todo. Esta estructura organizativa presenta varias ventajas en relación a la tradicional forma de organización funcional cuando las operaciones de la empresa crecen por sobre cierto nivel.

Es por ello que los gerentes divisionales no residen en las oficinas centrales de la organización sino que están radicados cerca de la producción o el mercado. Esto les permite tener un mayor grado de conocimiento de las operaciones críticas y un mayor contacto con aquellos involucrados directamente en los problemas. Esto les permite especializarse en el conocimiento de la información relevante para manejar su división. Este conocimiento especializado de las operaciones bajo su responsabilidad permite a los gerentes divisionales tomar decisiones operativas de su unidad sin tener que trasmitir toda la información al nivel central, sino que consultando sólo los aspectos más relevantes. Así las decisiones se toman con mayor celeridad por aquellos que poseen el conocimiento relevante. Por otra parte, la delimitación de la responsabilidad de los gerentes divisionales al desempeño de su propia división facilita que la gerencia central pueda establecerles objetivos cuantificables, medir su desempeño y definir esquemas de pago que vinculen estrechamente su compensación a su esfuerzo y desempeño. Las ventajas de adoptar una organización multidivisional es mayor cuando la empresa ya se encuentra diversificada y por lo tanto la información operativa relevante al interior de la empresa es muy disímil. Pero también es cierto que para una empresa multidivisionalizada la expansión de su ámbito de negocios resulta más fácil y por lo tanto más valiosa.

Son todas aquellas que involucran decisiones que sólo tienen un impacto en el corto plazo, de acuerdo a una planificación previa, y en la cual se cuenta con cierta información que nos permite establecer ciertos criterios y poder tomar decisiones apoyándonos en los estudios probabilísticas, todo esto con el fin de obtener y utilizar eficientemente los recursos disponibles para atender eficazmente los objetivos asignados. (Ejm. Cuánto de producción programar o qué tipos de zapatos y cuantos pares comprar para la campaña navideña, qué grupos de clientes priorizar en la campaña de mercadeo, etc..)

Tanto las decisiones Operativas como tácticas son importantes, ya que tienen presente que «nunca habrá un mañana si no existe un hoy». Sin embargo, para que la empresa tenga un rumbo definido las decisiones estratégicas deben orientar a las decisiones tácticas u operativas.

Son aquellas decisiones enmarcadas en un exhaustivo estudio y análisis del entorno que rodea la Corporación, Empresa u Organización así como también el conocimiento de sus fortalezas y objetivos planificados a largo plazo, a fin de tener poder de decisión. (acceso a mercados, capacidad de producción, etc..)

Los negocios de este nuevo siglo marchan a un ritmo frenético, con cambios constantes y nuevos desarrollo que cada día hacen más vertiginoso su andar. Estas condiciones hacen que la manera tradicional, en la cual las empresas y los gerentes planean sus estrategias, sea modificada ya que el ambiente no presenta signos de alguna estabilidad, por el contrario, las señales son de mayor incertidumbre.

Para enfrentar el futuro y salir ganadores, hay empresas que invierten millonarias sumas en nuevos desarrollos que aunque se basan en rigurosos estudios de mercadeo, no tienen asegurado su futuro, son grandes apuestas con gran riesgo. Hay otras que realizan inversiones pequeñas en varios frentes con el ánimo de diversificar y cubrirse así de los riesgos que trae el futuro, tal como en cualquier portafolio de inversiones. Existen, además, otras que deciden "no decidir", es decir, simplemente esperan a ver qué pasa.

Podemos decir que estas son las tres posturas básicas con las que las firmas "enfrentan" el futuro.

Existen básicamente cuatro niveles de incertidumbre con los cuales deben convivir las empresas y la gerencia:

1. FUTURO CLARO: en el se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es una determinante de la toma de decisiones.

2. ESCENARIOS ALTERNOS: comúnmente presenta unos pocos futuros probables que se eliminan mutuamente y que de presentarse uno u otro variarán la estrategia casi en su totalidad. Es un futuro con pocos grises, blanco o negro, pero con varios blancos y varios negros.

3. GAMA DE FUTUROS POTENCIALES: se identifica una serie de posibles futuros, no discretos, que puede ser definida por un número limitado de variables cuyo resultado puede estar en un amplio rango de posibilidades.

4. TOTAL CONFUSIÓN: futuro virtualmente imposible de predecir, variables ilimitadas y rango de posibilidades ilimitado.

Para enfrentar cada uno de estos niveles, el gerente puede utilizar diferentes herramientas:

NIVEL 1. Usa la investigación de mercados, el análisis de costos, análisis de la competencia, análisis de la cadena de valor, las fuerzas de la competitividad de Porter, en fin, las herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios. En este nivel la mayoría de los gerentes se mueve como pez en el agua y, por ello tiende a enfrentar todas las situaciones con estas herramientas.

NIVEL 2. Las herramientas clásicas más los escenarios típicos, pesimista, optimista y más probable,

NIVEL 3. Las clásicas más análisis de escenarios, máximo 6 pero eliminando los redundantes y enfocándose en eventos que podrían resultar determinantes para que lleven a las variables a recaer en cierto punto del rango de posibilidades además de un poco de instinto.

NIVEL 4. Todo lo anterior más otro poco de instinto más mucho análisis que permita detectar las variables que se pueden llegar a saber, por ejemplo, variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo, tasa de penetración...

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.