TRABAJO N° 2
ACTIVIDAD N° 1
Realizado por: Ana
Rosa Monterola B.
Organización: Fundes Venezuela
Análisis e
interpretación de las láminas 13 y 14.
En estas
láminas se presenta en forma resumida la estructura básica de uno de los
instrumentos más emblemáticos del BSC, el Mapa Estratégico. Este no es más que la representación gráfica
de la estrategia de la organización e indica la ruta o camino a seguir por la
organización para lograr su cometido.
La lámina 13 muestra la concepción genérica
de las cuatro perspectivas o ámbitos que conforman el Mapa, estas son:
Financiera, Cliente/Mercado, Procesos Internos y
Crecimiento/Aprendizaje/Organización.
En muchas ocasiones existe la tendencia a interpretarlas como áreas de
la empresa, sin embargo, de lo que se trata es que el facilitador o el equipo
diseñador debe tener presente estas “miradas” o enfoques de la organización con
el fin de hacerse cargo de todos los elementos que pudieran estar siendo
afectados o considerados para el establecimiento y posterior aplicación de la
estrategia. Uno de los aportes más
significativos que ha introducido el uso del BSC, es que las organizaciones han
incorporado a su sistema de control de gestión no sólo indicadores financieros,
sino también los no financieros. Tales
son los casos de los ámbitos de procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva
Financiera: Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor agregado económico, es decir, responde a la pregunta
¿Cómo generamos valor para los dueños o accionistas?. Este es el ámbito que se
hace cargo de uno de los “dolientes” (stockholders) de la organización, la
estrategia a seguir en esta perspectiva obedece a la fase o ciclo de vida en la
cual se encuentre la empresa, ya sea: Crecimiento, sostenimiento o
cosecha. Así los objetivos pueden ser:
Mejorar la Productividad a través de
objetivos que estén relacionados con la estructura de
costos, el uso de los activos, realización de inversiones, entre otros. Otro caso es el incremento en los ingresos,
la cual puede formularse para lograr el Crecimiento en Ventas, considerando:
Desarrollar nuevos mercados, productos
e incrementar valor a los clientes actuales, entre otros.
Perspectiva de los Clientes (mercado). Se centra en la orientación al cliente, principalmente en
agregar valor al segmento o segmentos específicos de mercado en los cuales se
ha decidido competir. A partir de la
formulación de la propuesta de valor, se determina cómo hacer para que ésta
llegue a los clientes, es decir, responde a la pregunta ¿cómo satisfago a mis
clientes, cómo les entrego valor?. En
este sentido, se formula la estrategia en función de lo que la empresa
considere debe abordar a sus clientes: liderazgo en el producto, intimidad con
el cliente, excelencia operativa, entre otras.
Se trata de traducir la estrategia y visión de la organización en
objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado
seleccionados, para poder lograr los objetivos trazados en la perspectiva
financiera.
Perspectiva de procesos internos. Se centra en la excelencia de la operación, se hace cargo de la pregunta ¿en qué procesos debemos ser excelentes para entregarle valor a nuestros clientes?. Para la formulación de estos objetivos se revisa la cadena de valor y se estructura la correspondiente al negocio en el cual se está trabajando, con el fin de determinar el o los temas estratégicos o vectores con los cuales se dará la mirada “interior” a la organización. Así se pueden trabajar los procesos de innovación y desarrollo, gestión comercial, eficiencia en operaciones, calidad y servicio postventa, medioambientales o reguladores, entre otros temas. Estos son los procesos que permitirán a la organización tener capacidad de respuestas para sus clientes (mercado) y finalmente lograr sus objetivos financieros.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización, ¿en qué y cómo debe la organización, aprender y mejorar continuamente para agregar valor?, ¿cuál es la cultura que se debe preservar y fomentar?. Los objetivos de este ámbito son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas, en ella se tratan temas relacionados con las capacidades de los empleados, de los sistemas de información, la infraestructura tecnológica, la motivación, facultamiento, clima organizacional, entre otros, que permiten en fortalecimiento interno y la preservación del capital intelectual de la organización para soportar y acometer los procesos internos, entregar valor a los clientes y alcanzar los objetivos financieros.
Es importante señalar que el Mapa estratégico en su fase de diseño se construye de arriba hacia a bajo, en forma descendente, iniciando por los objetivos de la perspectiva financiera, pero a los efectos de su implementación se aplica de abajo hacia arriba, es decir se inicia con los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Finalmente,
es importante acotar que a pesar de que el planteamiento inicial de Kaplan y
Norton es la utilización de estas cuatro denominaciones, la práctica actual ha
llevado a las organizaciones a plantearse un número que oscila entre tres y
cinco, en función de lo que deseen mostrar, donde en muchos casos la quinta
perspectiva obedece a la Comunidad, Responsabilidad Social, Gestión ambiental,
según el tipo de organización (con o sin fines de lucro, gubernamental o no),
la misión y visión que se haya trazado.
Lámina
14.
Muestra la
representación del Mapa estratégico y sus relaciones causa-efecto, las cuales
constituyen las hipótesis estratégica y el conjunto de relaciones que existen
entre ellas. Es la herramienta para comunicar la estrategia, los procesos
y sistemas que ayudan a implementarla, toda vez que permite a los trabajadores
visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de
la organización. En ella se ve
claramente la interacción entre los objetivos, tal es el caso de los objetivos
de aprendizaje y crecimiento, los cuales soportan la consecución de la
perspectiva siguiente relacionada con los procesos internos, ésta a su vez
apoya el logro de los objetivos de clientes y mercado y estos los
financieros. Las nuevas tendencias
dejan ver como los objetivos de las tres primeras perspectivas (financieros,
clientes y procesos internos) tienen una relación causa efecto directa, sin
embargo los correspondientes a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
apalancan al bloque completo de objetivos de los procesos internos, por lo que
no se habla de causa-efecto única, a partir de estos.