Bases fundamentales de la negociación

La negociación está basada principalmente en los seis pilares siguientes (cuyas letras iniciales forman la palabra PITUFO):

- Poder

- Información

- Tiempo

- Unidad

- Filosofía

- Organización

La aplicación equilibrada y sistemática de estos pilares fundamentales de la negociación y poseyendo un apropiado conocimiento de la tecnología complementaria, con aptitudes y actitudes adecuadas se puede lograr un razonable éxito en obtener lo que se requiere.

A. Poder en la negociación

En la negociación el concepto de poder tiene una característica diferente de la tradicional que se maneja en el ámbito organizacional.

En la negociación el poder es mucho más amplio, y consiste en la capacidad de hacer que los otros participantes cumplan con nuestros fines o deseos. En otras palabras, es nuestra capacidad de influir sobre los demás en forma sutil y ganando su voluntad.

Galbraith clasifica y establece las diferencias entre las tres grandes categorías de poder siguientes:

- amenaza,

- compensatorio y

- persuasión

El poder de la amenaza es el primero que apareció en el tiempo y está centrado en la fuerza de un participante sobre el otro, esto se originó en la fortaleza física, la capacidad de los ejércitos, etcétera, que hace que quien la posee se imponga sobre el otro, que depende de él.

Este es un tipo de poder que resulta como una imposición, que da resultado mientras se pueda someter al otro, pero apenas el otro puede salirse del esquema de sumisión tratará de huir, contrarrestar o vengarse, por lo cual únicamente pueden aplicarlo cuando no les interesa mantener una relación duradera.

El poder compensatorio emana de la riqueza o de la capacidad de satisfacción de otros deseos de una de las partes, o sea que el poderío económico genera una forma de poder para quien necesita de quien administra esos recursos. Históricamente éste fue el segundo poder que manejó la humanidad. Este poder tiene vigencia según sean los desequilibros de riqueza o la capacidad de satisfacción de deseos entre los participantes, por ello es un poder muy importante en materia de negociación.

El último de los poderes que manejamos es el de la persuasión, y tienen su principal base en el conocimiento, ya sea este conocimiento por la información o la tecnología que maneja el participante. Este es un poder clave en materia de negociación racional, pues es el que establece la mejor interrelación por actuar sobre el convencimiento de los involucrados.

Los tres tipos de poderes pueden ser aplicados según sea la estrategia, y en una misma negociación pueden ser todos aplicados (ver figura 1).

Todos tenemos algún grado de poder sobre los otros, y ese poder suele ser mucho más importante que lo que creemos. En general toda persona que entra en un proceso de negociación supone que su contraparte tiene mayor poder que el que en realidad posee, y por el contrario suponemos tener mucho menor poder que el que en realidad nos asigna la otra parte. Esta percepción de poder disminuido en nosotros y aumentado en los otros nos hace perder muchas oportunidades de mejorar para ambos dentro del proceso de negociación.

Cohen define el poder en la negociación "como la capacidad o la habilidad de que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo". "Dentro de lo razonable, usted puede hacer lo que quiere si es consciente de sus opciones; si prueba sus posibilidades, si se arriesga de forma calculada y basado en una sólida información, y si cree que tiene poder."

Cohen marcó los 14 tipos de poder siguientes:

a) de crear competencia;

b) de la legitimidad;

c) del arriesgarse;

d) del compromiso;

e) de la pericia;

f) del conocimiento de las reales necesidades, intereses, deseos y/u objetivos del otro;

g) de la inversión;

h) del premio y el castigo;

i) de la identificación;

j) de la moralidad;

k) del precedente;

l) de la persistencia;

m) de la persuasión; y

n) de la actitud.

El IANCA, Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje, investigó el tema y llegó a la conclusión de que los poderes que existen dentro de un proceso de negociación alcanzan los 110 tipos de poder, por lo que además de los anteriormente señalados podemos agregar:

 

1) del análisis 2) del antecedente 3) de la anticipación 4) de la apariencia excesiva 5) de la autoestima 6) de la catarsis o del desahogo 7) de la celeridad 8) de la comicidad 9) de la compensación o del premio 10) de la inflexibilidad 11) de la necesidad 12) de la confabulación o del rumor 13) de la confusión o de la oscuridad 14) de la connivencia 15) de la continuidad y de la dependencia 16) del hecho consumado 17) del control emocional 18) de la convicción 19) del costo-eficiencia 20) de la creación de riqueza y/o valor 21) de la creatividad 22) de la creación de culpa o lástima 23) de la debilidad 24) de la dedicación 25) del desvío o la distracción 26) de la difusión o la publicidad 27) del soporte doctrinario 28) de la documentación 29) de lo económico 30) del enfoque; de la equidad 31) del escape y/o la subsistencia 32) del escenario 33) del escepticismo 34) de la espontaneidad 35) del estado físico adecuado 36) del estado mental apropiado 37) de la exclusividad 38) de la exploración 39) de la exposición 40) de la función 41) de la historia y/o de la costumbre 42) de la identificación o de la relación 43) del impulso o del estímulo 44) de la indiferencia 45) de la inflexibilidad 46) de la influencia 47) de la inteligencia 48) del intercambio 49) de la irrazonabilidad

50) de la jerarquía 51) de la laboriosidad 52) de la legalidad 53) de la magnitud del equipo 54) de la manipulación 55) de la metalógica 56) de la metanegociación 57) de la magnitud del equipo 57) del misterio o del enigma 58) de la moda o la novedad 59) de la motivación 60) de los objetivos conflictivos 61) de la opinión pública 62) de la oferta y la demanda 63) de la oportunidad 64) del orden 65) de la moralidad 66) de la potencia o del empuje 67) de la preparación 68) de la presión 69) de la racionalidad 70) de la reacción 71) del rebote o "boomerang" 72) de la predisposición al cambio 73) de la reciprocidad 74) de la reducción de expectativas 75) de la relación o la amistad 76) del respingo 77) del secreto 78) de la serenidad o la tranquilidad 79) del silencio 80) de la solvencia o la seriedad 81) del sorprendimiento 82) del tiempo o de los plazos 83) del tino 84) del tipo de ambiente adecuado 85) del título 86) de la turbación 87) del valor esencial 88) de la veracidad 89) de la verificación 90) de la vulnerabilidad 91) del dominio psicológico o de otro tipo 92) de la pertenencia 93) de lo condicionado -que es el de la persuación que nos marca Cohen-, que a su vez está subdividido en : a) referido a la personalidad, experiencia o profesión b) la evidencia c) la creencia de satisfacción d) la presentación e) la formalidad.

Como observamos existen muchas formas de usar el poder dentro de los procesos de negociación, pero lo importante no es aplicar el poder porque se lo detenta sino para impulsar y destrabar los procesos.

El poder que tienen las partes en general es mucho mayor que el que cada uno cree tener, y para confirmarlo debe de pensarse que, si uno no poseyera alguna forma o capacidad de poder, el otro participante no estaría negociando, pues no necesitaría nada de uno. Es decir que nunca habría ninguna negociación -o al menos la intención de un diálogo- si cada uno de los participantes no necesitara o deseara algo del otro que el otro puede satisfacer, lo que denota su poder negociador. Ver Gráfico 4.

El uso de un tipo de poder en general puede ser neutralizado por otro poder. El poder en la negociación -en general- es una cuestión sutil y subjetiva.

En la negociación racional el poder no es aplicado con el objeto de ganar derrotando al otro participante, sino con el fin de lograr la mejor satisfacción propia, pero en general esto se logra si el otro también obtiene satisfacción.

La sabiduría y el éxito en la aplicación están fundados en:

- un uso adecuado de los distintos tipos de poder;

- un equilibrado balance entre los pilares de la negociación;

- coincidir con la estrategia perseguida;

- ser adecuado con el estilo negociador aplicado;

- estar de acuerdo con las formas de comportamiento adoptadas.

B. Información en la negociación

La información aplicada a la negociación puede ser la clave del éxito y de una sólida argumentación, dado que:

- refuerza sustancialmente el poder, al dar más opciones, precisión y argumentación;

- permite aplicar -pues de otra forma no resultaría posible o útil-:

* el uso del tiempo;

* la preparación; y

* la forma colaborativa;

- posibilita arribar a mejores decisiones para ambos.

Los objetivos fundamentales de la información son cuádruples y combinados:

- establecer equidad;

- dar bases para una genuina generación de valor (en especial de riqueza);

- evaluar la posibilidad para poder satisfacer las necesidades, intereses, deseos u objetivos de todas las partes;

- minimizar los sacrificios.

 

Para que la información resulte una herramienta útil en la negociación debe de:

- documentar los hechos y pruebas;

- estar basada en doctrina autorizada y especializada;

- demostrar irrefutable y contundentemente;

- ser racional y técnicamente adecuada;

- orientar hacia los puntos de acción más efectivos;

- contribuir a la eficiencia, eficacia y efectividad;

- dar base a las decisiones o los acuerdos;

- procurar optimizar los resultados de los involucrados (maximizando la satisfacción requerida, eliminando la sobresatisfacción innecesaria y minimizando los sacrificios);

- tener un presentación acorde a las circunstancias;

- tener la capacidad de ser deductiva (potenciada) de forma tal que sobre la base de pocos datos se puedan obtener importantes conclusiones;

- usar el efecto rebote ("boomerang"), es decir que cuando se quiere usar contra uno el efecto se revierta;

- poseer capacidad de recuperación (analítica y demostración);

- consistencia propia e inconsistencia ajena.

La información tiende a ser aplicada como forma de abrumar debido a:

- la potencia (contundencia y demostración)

- el volumen (cantidad)

- la fuente (base)

- la celeridad de respuesta.

Para Cohen "la información representa el meollo de la negociación. Puede abrir la puerta del arca llamada éxito. Afecta nuestra evaluación de la realidad y las decisiones que tomamos. ¿Por qué entonces no logramos información precisa? ¿Por qué tendemos a considerar nuestras negociaciones con la gente como acontecimientos o sucesos limitativos? Pocas veces anticipamos que necesitamos información hasta que nos encontramos ante una crisis o acontecimiento focal que crea una cascada de consecuencias disfuncionales".

Requisitos del procesamiento de la información en la negociación:

- estar disponible cuando se necesita

- forma adecuada de uso

- completa

- calidad (seguridad, certeza y precisión)

- soportada técnicamente:

* metodología de determinación, conservación y uso

* coherencia y racionalidad

* fehaciente (verificable).

C. Tiempo en la negociación

El tiempo afecta fundamentalmente el proceso de negociación de la siguiente forma:

- su inversión o dedicación;

- su vencimiento;

- la anticipación;

- su uso estratégico;

- la celeridad y la calidad de reacción; y

- el permitir la adaptación del otro.

Cuando un participante ha dedicado o invertido un apreciable tiempo a una cuestión existe una mejor predisposición o mayor compromiso para resolver la cuestión, en especial para justificar su labor.

El vencimiento es clave, dado que si no existe más plazo la negociación debe de finalizarse y únicamente puede llegarse a un acuerdo con lo resultante hasta allí. Por ello, cuando el vencimiento del plazo es inminente existe una gran predisposición para acordar. El vencimiento del plazo se aplica para obtener concesiones de último momento.

Para tener ventajas en el vencimiento del plazo no es necesario disponer de mucho mayor plazo que el otro participante, sino lo que importa es disponer de más plazo aunque éste sea muy breve, pues ello es suficiente para que el otro esté más apremiado.

Una forma de ganarle tiempo al tiempo es procurando la anticipación de:

- el análisis de las cuestiones y/o de la información; y

- las acciones.

El uso estratégico del tiempo en la negociación tiene los siguientes aspectos:

- ritmo, dado por la energía y el grado de análisis impuesto;

- vencimiento, real o aparente, comunicado a los otros;

- oportunidad de los planteos, que pueden complicar o simplificar la acción y los plazos;

- anticipación, ya sea organizando o preparando la negociación, o la celeridad para reaccionar;

- apoyo logístico que ayuda a que los tiempos de los responsables se vean más aliviados o recargados;

- adaptación las partes requieren un lapso de mentalización para las ideas innovadoras.

El tiempo puede ser utilizado en una serie de formas duales, tales como las vemos en el Gráfico 5.

Cuando más cercanos estamos al límite de tiempo más propensos estamos a hacer concesiones. En un principio estamos poco dispuestos a ceder y a partir desde el momento en que tenemos la noción de que nos resta poco tiempo para el acuerdo es cuando comenzamos a bajar el nivel de resistencia para hacer concesiones, tal como se ilustra en el Gráfico 6.

D. Unidad en la negociación

La unidad dentro del proceso de negociación tiene varios ángulos de análisis, pero sus aspectos fundamentales son:

- la unidad de criterio;

- la coordinación del accionar;

- los intereses comunes;

- la existencia de un único frente de representación;

- la consistencia temporal; y

- la realización de esfuerzos al unísono.

Para que un negociador sea considerado como coherente y que posea una línea de conducta respetada por los demás, es menester que tenga una unidad de criterio dada por la uniformidad y la homogeneidad en sus posiciones, argumentaciones, planteos, etc. De no ser así los otro participantes pueden tener dificultades de interrelación por sus actitudes e incluso pueden cuestionar su ética.

La unidad de acción es una cuestión clave en los equipos de negociación, dado que es imprescindible para su cohesión y coordinación, dado que todo equipo fallará por su eslabón más débil.

En un equipo donde los intereses no son comunes es imposible que funcione apropiadamente, y ello se transferirá al resultado de la negociación, dado que los objetivos seguramente serán disímiles.

En un equipo de negociación debe haber un único líder o jefe, pues no puede haber más de una única representación, ya sea que éste lleve o no la voz cantante del grupo, pero el control del mismo debe estar absolutamente centralizado y con autoridad sobre el resto de los integrantes del grupo.

La unidad temporal se refiere a que una negociación debe tener continuidad y persistencia; los baches en el tiempo pueden perturbar o anular el proceso.

En los equipos de negociación un esfuerzo consistente y persistente en las acciones o en la presión genera una mayor fuerza en los otros participantes.

E. Filosofía en la negociación

Un negociador racional y profesionalizado debe tener una filosofía para encarar los procesos de negociación para sacar el máximo provecho de los mismos.

La forma en que cada uno encare la negociación dependerá de las circunstancias, de la relevancia del asunto a tratar y de la personalidad intrínseca de él, de sus compañeros de equipo y de los otros involucrados.

Una de las cuestiones fundamentales que debe de definir un negociador es el estilo en que encarará el proceso. Los dos estereotipos fundamentales son:

- estilo colaborativo y

- estilo competitivo.

 

El estilo ideal a aplicar es el colaborativo, que es el que en la teoría de los juegos se denomina como GANA-GANA, pues su idea central está en la generación de valor genuino, por lo que existe un enriquecimiento de las partes si ambas trabajan en pos de ello.

Mientras que el estilo competitivo, que responde al juego GANA-PIERDE, se trata de un verdadero regateo, que en muchas ocasiones no solamente no genera ningún tipo de valor, sino que hasta puede llegar a destruirlo.

La filosofía para encarar el proceso de negociación debe ser la del éxito mutuo, pues de esa forma ambos pueden salir con un balance apropiado entre su satisfacción de necesidades, intereses, deseos y/u objetivos en relación a sus sacrificios.

La negociación no es una competencia deportiva donde necesariamente debe haber un ganador y un perdedor, sino que el verdadero secreto del éxito está en que ambos ganen lo máximo posible.

A quienes encaran una negociación sin saber cabalmente dónde quieren llegar con ella les resultará muy difícil saber si su gestión ha sido exitosa, pues al no tener un claro objetivo no sabrán si lo han alcanzado. Para saber cuál es nuestro objetivo debemos de preguntarnos:

- ¿para qué estamos ingresando en un proceso de negociación?

- ¿por qué estamos negociando?

- ¿cómo nos involucramos en esa negociación?

- ¿cuál es nuestro fin al negociar?

- ¿cuáles son nuestros límites?

- ¿cuánto debo prepararme para estar en condiciones adecuadas de negociar?

- ¿cuándo debo de comenzar el diálogo?

- ¿cuándo o ante qué circunstancias debo terminar el diálogo?

- ¿qué es lo que debo negociar?

- ¿qué es lo esencial?

- ¿qué quieren satisfacer (necesidad, interés, deseo u objetivo) los otros?

- ¿qué quiere satisfacer (necesidad, interés, deseo u objetivo) mi mandante?

- ¿cuáles son los límites de sacrificio a los que se puede llegar?

- ¿se quiere preservar la relación?

- ¿quién es mi potencial interlocutor?

- ¿dónde debo de hacer la transacción?

Dentro de las posibilidades de encarar una negociación tenemos opciones que se encuentran enfrentadas entre sí, y el negociador debe resolver qué comportamiento adoptará en el proceso. Podemos ver algunas categorías de opciones enfrentadas en el Gráfico 7.

Otra cuestión filosófica fundamental es que las negociaciones son realizadas entre personas, por ende las emociones están permanentemente presentes y no tenerlas en consideración puede ser un grave error estratégico.

En muchísimas ocasiones las emociones tienen el peso más importante del proceso de negociación. Es habitual que por razones meramente psicológicas buenos tratos comerciales terminen fracasando rotundamente. Por ello el primero que debe salir satisfecho de una mesa de negociaciones es el negociador, y luego el negocio propiamente dicho, dado que el que debe llegar elegantemente al acuerdo es la persona -incluso antes que la organización a la que representa-, y recién después está el negocio propiamente dicho.

Debemos preguntarnos:

¿qué es ganar en una negociación?

¿qué es tener éxito en materia de negociación?

Desde un lado ganar significa lograr de la mejor manera posible lo que nos proponemos, o sea lograr nuestra máxima satisfacción posible con el mínimo sacrificio posible, pero esto no significa que eso debe ser a costas del otro participante. Pero para que la negociación llegue a feliz término es menester que tenga buen resultado para ambos, pues la cuestión no solamente finaliza con el acuerdo sino con el cumplimiento de lo acordado.

Otra cuestión importante es que la sobresatisfacción no mejora la calidad de la satisfacción, y dado que dar satisfacción casi siempre involucra alguna forma de sacrificio, debe tenerse presente que la sobresatisfacción no aporta nada y en cambio perjudica al acuerdo.

Tomado de "Negociación Racional" , Autor: Miguel Angel Martín , Cuaderno Nº 14 - noviembre de 1996, Dirección Académica: Santiago Lazzati