“Si buscas resultados diferentes, no sigas haciendo lo mismo”.-Albert Einstein

“Hasta ahora, los filósofos se han limitado a interpretar el mundo, de lo que se trata es de transformarlo”. Carlos Marx.



En trabajos anteriores hemos comentado los factores que han influido en que el cambio se haya convertido en uno de los temas más recurrentes en la bibliografía sobre temas gerenciales en la última década. También comentamos el impacto que han tenido los cambios en los sistemas empresariales y los retos de estos para la gerencia. Ante lo inexorable de su presencia, a los que dirigen no les queda más remedio que aprender a gerenciarlos.

Rosabeth Moss Kanter, editora-jefe de la revista de la Harvard, la principal difusora de los trabajos de los principales gurús del “management contemporáneo” expresó “...debido a que la velocidad del cambio se ha acelerado, el dominio de los procesos de cambio se está convirtiendo, cada vez mas, en una parte importante del trabajo de cualquier directivo...". Esta demanda emergente del “mercado gerencial” ha generado una amplia oferta de “productos”, expresados en modelos, estrategias y herramientas para gerenciar procesos de cambio. La mayoría de los que hemos conocido tienen el aval de prestigiosos académicos y consultores, son resultados de sus trabajos profesionales.

Varios de estos modelos los utilizamos en procesos de consultoría, constituyen un buen “menú” de herramientas, para aplicar en dependencia del tipo de cambios que se pretende enfrentar, de la complejidad de la organización y de otros factores situacionales. No obstante, ninguno ha podido superar, en lógica y consistencia, al que formuló Kurt Lewin en los años cincuenta, enriquecido con aportes posteriores de Schein. Su formulación parte de la teoría de Lewin sobre el “Campo de Fuerzas”, según la cual todo fenómeno o situación es el resultado del equilibrio entre las “fuerzas de impulso” y las “fuerzas de restricción”. Las primeras, ejercen presión en un sentido positivo; las segundas, en sentido inverso, tratan de detener el movimiento.

Una disgresión necesaria. Mucho antes que Lewin, los clásicos del marxismo-leninismo, continuando la obra de filósofos que les precedieron, estudiaron profundamente la “contradicción” (unidad y lucha de contrarios) como motor del desarrollo, tanto en la naturaleza como en la sociedad. Marx la aplicó en el análisis de la economía, que presentó en su obra cumbre “El Capital”; Engels, en “Dialética de la Naturaleza” y el “Anti-Duhring”; Lenin, en sus “Cuadernos Filosóficos” y en “Materialismo y Empiriocriticismo”, para sólo citar algunas. Marx reconoció el aporte de la dialéctica idealista de Hegel y del materialismo empírico de Feuerbach, en la fomulación de la filosofía del “materialismo dialéctico”, piedra angular y base metodológica del marximo-leninismo. Lewin y sus seguidores no mencionan estos antecedentes.

Retornando a Lewin. En sus estudios observó que, para lograr cambios efectivos, los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos:

• En primer lugar, no están dispuestos (o no pueden) modificar las conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás.
  
• En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período de intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.
  

Para superar estos obstáculos y lograr cambios efectivos, Lewin propuso un modelo secuencial de tres pasos, o fases, que llamó: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

El descongelamiento

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organización resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

Hace unos meses, empresarios médicos mejicanos, tuvieron la gentileza de invitarme al III Congreso sobre Administración de Hospitales Privados en Guadalajara. Debía presentar una ponencia sobre “Gerencia del Cambio en la Alta Gerencia”. Empecé preguntándoles “¿Cuándo la gente va al médico?”. Las respuestas: 1-Cuando no le queda más remedio; 2-Cuando no se sienten bien y quieren mejorar; y 3-Cuando se sienten bien y quieren mantenerse. Con las organizaciones pasa lo mismo, según las investigaciones de Schein, Kotter y otros, las empresas se deciden a emprender cambios cuando: 1-están muy mal y tienen temor de “perecer”; 2-están “regular” y quieren mejorar; y 3-cuando están muy bien posicionadas y quieren mantenerse.

Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que sientan insatisfacción con el “estado actual”; en segundo lugar, que tengan motivación para alcanzar el “estado deseado” que alcanzarían con el cambio. En cualesquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente, un consultor (externo o interno), o una combinación de ambos, utilizan alguno de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el deseo de mejoramiento, o la aspiración de mantenerse como los mejores.

Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein propone tres tácticas: la invalidación, la inducción de culpa o angustia y la creación de la seguridad psicológica. La invalidación parte de que la gente no buscará un cambio, si no siente que algo anda mal en lo que viene haciendo; la inducción de culpa o angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es responsable de que las cosas no anden bien o, al menos, de que pueden mejorarla. La seguridad psicológica, se dirige a que la gente no sienta que, reconocer su culpa o la necesidad de actuar de otra forma, constituye una humillación o pérdida de prestigio o autoestima.

Muchas investigaciones demuestran que, cuando se pretende realizar un cambio sin cumplir esta etapa, los resultados no son positivos. Resumiendo, los tres objetivos principales que deben garantizarse en esta etapa son:

• lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual;
  
• que además, estén convencidos de la necesidad del cambio, y
  
• finalmente, que se sientan dispuestos y motivados para enfrentar el cambio.
  

Introducción de los cambios

Esta etapa comprende los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de la visión, los objetivos, las estrategias y los planes de acción que deberán desarrollarse. Un papel importante en este paso es la identificación y designación de agentes de cambio, grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organización.

Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivación y disposición favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo aceptamos, pero no sabemos qué hacer. El descongelamiento debe proporcionar nuevas fuentes de información y nuevos conceptos que permitan ver la situación de otra forma para poder “reestructurarla”.

Schein propone dos mecanismos por medio de los cuales la información que recibimos nos permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:

• el primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo como guía u orientación en el proceso de cambio;
  
• el segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades.
  

En la identificación de un modelo, Schein incluye el papel que pueden jugar consultores externos, que no están comprometidos con el estado actual y son portadores de experiencias de otras organizaciones, además del dominio de tecnologías gerenciales de avanzada y de métodos para generar sinergia en las organizaciones. Se puede acudir a modelos conocidos como Programas de Calidad Total, Reingeniería, u otros.

La exploración consiste en buscar en el entorno información o experiencias importantes. Según Schein, el consultor puede constituir una fuente de información y de ideas, pero también puede promover este proceso de exploración estimulando a los miembros de la organización la lectura de materiales, que hablen con otras personas, visiten otras organizaciones, asistan a seminarios y actividades donde puedan exponer e intercambiar sus ideas. Aunque no las menciona explícitamente, las tres fuentes de información externa más importantes son: los clientes (¿cómo se sienten?, ¿cómo quisieran que fueran las cosas?), la competencia (¿qué esta haciendo y cómo podemos superarla?); el mercado (¿cuáles son las tendencias principales? ¿oportunidades y amenazas?). El benchmarking, que surgió como complemento de los programas de calidad total, puede utilizarse en esta etapa.

Aunque este proceso puede resultar mas lento y difícil que la identificación, es el que más probabilidades tiene de producir resultados que se ajusten a la situación particular de la empresa, plantea Schein. La clave, tanto para la exploración como para la identificación, es que el descongelamiento previo debe haberse realizado de manera que realmente haya producido la motivación para encontrar un punto de vista e informaciones nuevas.

Otros especialistas, además de la identificación y la exploración incluyen la interiorización, como un subproceso de trabajo de esta etapa, que se produce cuando las personas transforman los principios generales sostenidos por el promotor del cambio en fines personales, por medio de la adaptación, la experimentación o la improvisación.

Procesos y técnicas típicos de esta etapa son: la experimentación, la generación de un ambiente de creatividad, la capacitación, la prueba-error, los cambios de roles, la confrontación con clientes importantes, el benchmarking, entre otros.

Recongelamiento

Según experiencias, el cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organización. Como observó Lewin en sus investigaciones, la gente tiende a reproducir el comportamiento anterior, después de algún tiempo.

El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repetición del comportamiento, que se convierte en nuevos hábitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobación de los directivos principales), y suelen ir acompañados de la elevación de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensación de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.

Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instrucción. En etapas posteriores, utilizar estímulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo.

Un aspecto importante en este proceso es la adaptación de los criterios de evaluación del desempeño y la entrega de recompensas en correspondencia con los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la reducción de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos principales de los nuevos comportamientos.

Toda la tecnología que se ha creado sobre cómo ofrecer retroalimentación en el proceso de evaluación del desempeño tiene relación con esto. Algunas de estas técnicas señalan lo siguiente:

• asegurarnos de que la retroalimentación ponga énfasis en el refuerzo positivo y no en el castigo;
  
• ofrecerla inmediatamente después de presentarse la conducta analizada;
  
• debe ser específica y no general;
  
• debe tocar las áreas en las que el receptor puede hacer algo (no tiene sentido decirle a un cojo que camine derecho; o a un gago que hable claro);
  
• finalmente, que la motivación de quien la proporcione se perciba como constructiva y provechosa.
  

La vigencia del “modelo” de Lewin, con los aportes posteriores de Schein, es reconocida por todos los especialistas. Desde el punto de vista conceptual es inobjetable, sus formulaciones se pueden comprobar en la práctica de cualquier cambio. Por estas razones, algunos especialistas lo denominan “Teoría del cambio”. Sin embargo, su utilidad instrumental, para conducir procesos de cambio, es limitada. El propio Schein reconoce que, en la etapa de “introducción de los cambios”, es necesario utilizar algún modelo, o patrón, para conducir el cambio.

Consideraciones finales

Para un consultor, o alguien que vaya a conducir un proceso de cambio, puede surgir la pregunta ¿Cómo conjugar la validez conceptual del enfoque de Lewin-Schein con la necesidad de utilizar algún modelo para conducir los cambios?.

En mi experiencia en trabajos de consultoría, empiezo con el modelo de Lewin-Schein, que posibilita identificar los problemas a los que debemos enfrentarnos, cuando queremos hacer un cambio y los momentos principales por los que debemos transitar. Después, para la planeación, organización y conducción del proceso, utilizo algunos de los modelos o estrategias del “menú” al que hice referencia al inicio de este trabajo, que comentaré en trabajos posteriores. Finalmente, retomo el modelo de Lewin-Schein, para verificar que hemos transitado exitosamente por las etapas principales. En ocasiones, cuando pensamos que todo había concluído, que sólo quedaba la instrumentación de algunas cosas, nos damos cuenta que, todavía, hay enfoques y comportamientos que no estaban debidamente “descongelados” y tenemos que retomar algunas cosas. Es un riesgo, pero vale la pena, si queremos estar seguros de la efectividad del trabajo realizado.

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