Empowerment
Administración - por
David Urquiza Cierto es que la gente debe estar habilitada
para tomar decisiones y que la organización debe promover esta
iniciativa, pero, ¿cuál es la importancia de las decisiones
que se dejará tomar al empleado común? ¿Qué tanto se tomarán
en cuenta sus comentarios para el desarrollo de una estrategia
o del rumbo de la compañía? Los directores generales se
enfrentan a toda serie de iniciativas y teorías de management
de moda. Además de subsidiar el trabajo de sus subordinados,
metiéndose a funciones operativas, tienen también que elaborar
estrategia. La cultura típica espera que el Director sea el
que defina el rumbo de la empresa, pero, ¿cómo hacerlo con
tantas cosas sucediendo al mismo tiempo? Nuestra cultura está
hecha a la idea de que se nos debe decir qué hacer. Aún y
cuando no lo sintamos así, las decisiones "de negocio", las
decisiones "importantes" deben ser tomadas por alguien más
arriba. Toda la teoría organizacional a la que las empresas
mexicanas han estado expuestas y sobre las que la mayoría
están diseñadas es la estructura jerárquica, tipo ejército.
Cierto es que el empowerment ha abierto los ojos a las
empresas y han dado un poco más de libertad a sus empleados en
cuanto a toma de decisiones pero, ¿se les dejará ayudar a
definir el rumbo de la empresa? ¿Se les dejará participar en
la fijación de objetivos? ¿O sólo se les dejará hacer "su
trabajo" con algo más de libertad? Los tiempos actuales y la
colosal competencia exigen que la empresa sea ágil y que los
empleados sean más participativos, que tomen riesgos. Un
director general sensato estará agradecidísimo de que sus
empleados propongan y ayuden en el rumbo de la organización.
Cierto es que se requiere un cambio también en la manera de
incentivar. Hay que promover los riesgos, el tratar, aún y
cuando se fracase. Gary Hamel va mucho más lejos. Él sugiere
que los mandos medios sean "Revolucionarios", que arranquen
movimientos e iniciativas y que persigan objetivos
desconocidos por la miopía involuntaria de la dirección
general. Es común que una nueva manera de hacer negocios o una
iniciativa sea demasiado complicada o abstracta para ser
vendida y aceptada por la dirección general. Cuando un
movimiento coge vuelo y el futuro de la misma es más tangible,
ahí es cuando se persigue el "buy-in" de la dirección general.
Existe otro punto importante, la gente le tiene miedo al
poder, a la responsabilidad. A mayor libertad de decisión,
mayores riesgos, mayor exposición y mayor responsabilidad de
la gente. No todos están dispuestos a tomar decisiones y salir
de su zona de confort. Piénsenlo, los directores generales son
seres humanos. Cierto es que consultores y asesores pueden
vender casi lo que sea a los mismos, pero, ¿tendrán las
empresas el tiempo y el presupuesto para realizar este tipo de
ventas indefinidamente? El beneficio de la empresa beneficia a
todos los empleados, son ellos los que deben buscar la mejora.
Son ellos los que viven el día a día y están expuestos a
quejas de clientes, retroalimentación de proveedores y sufren
las acciones de la competencia. Cuando se tenga este tipo de
empowerment, las empresas podrán presumir, pero sobre bases
reales, que su principal recurso es su gente. * David Urquiza
Ghiorsi [email protected] Es E-business
Manager de Prolec GE
Fuente:
HIPERMARKETING
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