Marvin examinaba un artículo que estaba sobre la mesa de su despacho. A pesar de su reciente excepticismo, este artículo concreto le intrigaba. Su autor insistía en que el empowerment daba resultado, pero que esto no se conseguía en un momento.
El artículo exponía que uno no podía limitarse a decir al personal que actuara con empowerment y confiar en que eso bastaba para que empezaran a hacerlo. Si no tiene ninguna experiencia o relación precedentes con el proceso de toma de decisiones, el personal no sabrá por dónde empezar.
Citando un ejemplo del éxito de una empresa con el empowerment de su personal, el artículo proseguía presentando con entusiasmo el giro copernicano de una empresa, fabricante y distribuidora del sector textil, a la que la llegada de la nueva economía de la información la había cogido desprevenida.
Al director de la empresa, un tal Sandy Fitzwilliam, se le reconocía el mérito de tener un personal motivado hasta extremos increíbles, que actuaba como si fuera propietario de la empresa. De hecho, en el artículo se referían a Fitzwilliam como «El director que estableció el empowerment».
Quizás tendría que hablar con él, pensó Marvin. La mayoría de los consultores con los que he tratado a lo largo de los años nunca habían realmente dirigido nada ellos mismos. Tal vez pueda hablar con este Fitzwilliam en plan práctico, directamente y sin ceremonia.
Esta parecía una buena idea, aunque Marvin aún estaba reticente cuando llamó para que le dieran el teléfono de Fitzwilliam. Siempre había odiado admitir que necesitaba ayuda. Sacaba de quicio a su mujer cuando, conduciendo el coche y estando desorientado, se negaba a parar para preguntar a alguien por la forma de ir en la dirección que deseaban. En esas ocasiones, seguía conduciendo tercamente de un lado a otro tratando de adivinar cómo llegar por sí mismo, sin ayuda, a su destino. Y sólo como último recurso paraba para pedir ayuda.
Creo que esta es una de esas ocasiones de «último recurso» se dijo Marvin a sí mismo. Mi consejo de administración no va a esperar hasta las calendas griegas a que yo descubra cómo hacer que esta empresa vuelva a ser rentable.
Con este pensamiento como factor motivante, Marvin marcó el número de teléfono del directivo que estableció el empowerment. Después de que la señal sonara dos veces, escuchó la voz de una señorita saludándole: «¡Buenos días!».
«Desearía hablar con el Sr. Fitzwilliam», solicitó Marvin.
«Está al aparato», fue la rápida respuesta.
A Marvin la sorpresa le cogió totalmente descolocado. Ni por asomo se le había pasado por la cabeza que Fitzwilliam pudiera ser una mujer. El empowerment era un concepto lo bastante duro para él como para tragárselo tal cual, ¡y no para encima encontrarse con que Sandy Fitzwilliam era una mujer!
¿No quieres taza? ¡Pues toma taza y media!, se dijo Marvin. No me lo puedo creer. ¡El tal directivo del empowerment, una mujer! ¡Y, para colmo, es ella quien contesta a su propio teléfono!
Sandy Fitzwilliam rompió el silencio preguntando:
«¿Oiga, está usted aún ahí?»
«Sí, sí», tartamudeó Marvin.
«¿Qué puedo hacer por usted?», le preguntó ella cortésmente. La mente de Marvin corría a cien por hora. Aun cuando se sentía incómodo pidiendo ayuda y deseaba vivamente colgar, se encontró a sí mismo explicando de mala gana su situación y su necesidad de que de alguna forma le aconsejaran.
«Hemos agilizado el sistema y la estructura de nuestra empresa de modo que ahora el personal puede asumir más iniciativas y reaccionar con más rapidez ante las necesidades de los clientes. Pero el personal continúa inhibiéndose en la toma de decisiones y las sigue remitiendo hacia arriba de la escala jerárquica. Les he hablado mucho sobre el empowerment y no puedo comprender por qué...».
«¿Cuál es exactamente el problema?», le interrumpió la directiva del empowerment.
Marvin tragó saliva y meditó un momento. Después contestó con sencillez: «El personal no va a entrar en el juego».
«Permítame preguntarle una cosa», empezó ella, «¿le ha ocurrido alguna vez llegar a una tienda un minuto después de la hora de cierre justo para encontrarse con las puertas cerradas?, ¿y que a usted le hacía mucha falta algo y, al ver que aún había personal dentro, llamó a la puerta y nadie se dignó ni tan siquiera a mirar?»
«¡Sí. Sin ir más lejos, eso me sucedió justo la semana pasada!», exclamó Marvin.
«¿De quién cree que fue el fallo?, ¿a quién le echó la culpa cuando se alejó de allí en el coche?»
«¡A los empleados, por supuesto!», contestó Marvin. «Apuesto cualquier cosa a que el jefe no estaba allí y que el personal estaba mirando al reloj, ansioso por cerrar. Probablemente, ni siquiera les preocupó mi presencia allí. Sencillamente, lo único que querían, ¡qué diablos!, era salir de allí.»
«Falso», matizó Fitzwilliam.
«¿Qué quiere decir usted con falso?», le preguntó Marvin poniéndose a la defensiva.
«Es claro que los empleados estaban ansiosos por marcharse. Pero usted está equivocado con respecto a quién culpar de la situación. La culpa es del propietario. Quienquiera que sea el propietario no ha hecho nada por lograr que el personal que trabaja allí sienta aquel negocio como suyo. Pues, de lo contrario, hubieran abierto la puerta.»
Marvin meditó sobre esto en silencio.
«Permítame hacerle otra pregunta», prosiguió la directi- va del empowerment. «¿Si al personal se le diera la opción, cree usted que escogerían ser brillantes o vulgares en su trabajo?»
«Brillantes.»
«¿Cree usted verdaderamente eso?, ¿o lo dice porque piensa que es lo que usted tendría que creer?»
«¿Por qué me pregunta usted eso?», inquirió Marvin.
«Porque no dispongo de mucho tiempo. Necesito saber cuáles son sus creencias profundas y verdaderas, lo que siente usted realmente por dentro. Si usted no confía básicamente en la gente, es mejor que lo dejemos ahora.»
Marvin se quedó desconcertado. ¡Caray!, se dijo, esta mujer no se anda por las ramas.
Respondió de mala gana, «Bien, ya que lo tiene que saber, no tengo mucha confianza en la gente. En parte, es debido a la antigua forma de pensar jerárquica en la que me eduqué, y es algo que me he esforzado por superar. Cuando pienso en ello, me parece lógico que el personal, si se le da la opción, esté más inclinado a dar lo mejor de sí mismo en su trabajo. Pero sólo concluyo esto cuando pienso en ello. Mi tendencia visceral es a pensar que el personal no es tan responsable».
«Aprecio su sinceridad», replicó la directiva del empowerment. «El que usted admita que el mundo puede dejarle a usted de lado, si no cambia, es ganar la mitad de la batalla. Esto le resultará especialmente claro cuando usted entienda lo que es y lo que no es el empowerment.»
«Eso sí que sería ciertamente de gran ayuda», dijo Marvin. «Nunca he oído realmente una buena definición.»
«El empowerment no consiste en otorgar poder al personal», explicó ella. «El personal ya tiene mucho poder en la riqueza de sus conocimientos y en su motivación para desempeñar su trabajo magníficamente. Nuestra definición de empowerment consiste en hacer que ese poder salga afuera, se manifieste. Pero, créame», prosiguió diciendo en tono más bajo, «no me ha sido fácil aprender esto».
«El empowerment conlleva en sí mismo un sentido de propiedad, y comienza con el sistema de ideas asumido por la alta dirección. Son demasiados los líderes empresariales que necesitan dejar de lado la idea de que el personal que dirigen se presenta cada día en el trabajo preguntándose cómo puede arreglárselas para hacer lo menos posible en la jornada.»
«Si lo expone usted así, suena terrible», dijo Marvin. «¿Son muchos los líderes que tienen tan poca confianza?»
«Yo sólo me puedo basar en su comportamiento», dijo la directiva del empowerment, «y en los resultados que logran de sus empleados. No es que el personal sea incapaz de dar lo mejor de sí mismo: tiene miedo de darlo. La mayoría de las organizaciones están más concebidas para cazar al personal cuando se equivoca que para recompensarle cuando hace las cosas bien».
Marvin reflexionó sobre esto. «Quiero que sepa», dijo, «que estoy de acuerdo. He conocido organizaciones como esas». A continuación, hizo una pausa, se sumergió profundamente en sus pensamientos, y finalmente dijo, «Ese es en parte el problema en mi empresa». De nuevo hizo una pausa, para añadir a continuación: «Pero yo no voy a ser más un directivo de esa clase. ¡Si tenemos que ser competitivos, nuestra empresa tiene que convertirse en un lugar en el que el personal esté contento de mostrar lo que sabe hacer!».
«Creo que usted es sincero», dijo ella, «y presiento que su verdadera satisfacción llegará cuando vea a su personal tomar la iniciativa. También me hago eco de su ansia de triunfo. Evidentemente, usted no quiere hacerse un planteamiento para quedarse en lo vulgar. Pero es preciso que le recuerde que el empowerment es un proceso que va de arriba abajo, impulsado por los valores asumidos. Esa es la razón por la que yo tenía que comprobar sus valores.»
«¿Así que pasé el examen, eh?», dijo Marvin tímidamente.
«Por ahora. ¿Puede venir a mi despacho a las dos de la tarde el próximo martes?»
Marvin echó un rápido vistazo a su calendario y contestó, «Por supuesto. La veré el martes».
Un momento antes de colgar, la directiva del empowerment añadió: «Veremos si podemos iniciarles a usted y a su empresa por el camino que lleva al País del Empowerment».
Poco antes de las dos de la tarde del siguiente martes, Marvin detenía su coche en el aparcamiento de la empresa de Sandy Fitzwilliam y quitaba el contacto del motor. Recogió del asiento contiguo al suyo su libreta de notas, la abrió y examinó la proposición resumida reflejada en la primera página. La había escrito después de su conversación telefónica con la directiva del empowerment: