Según se dirigía de nuevo al despacho de Sandy, Marvin se sentía satisfecho de lo que había aprendido. Le parecía que había transcurrido mucho tiempo desde la época en que se sentía como «si arrastrase los pies».
«¿Qué tal, está preparado para seguir adelante?», le saludó Sandy mientras le sonreía.
«Creo que sí. Sus asociados me han sido de gran ayuda y he aprendido muchísimo sobre empowerment. Desarrollar e implantar las tres claves parece que implica un auténtico reto, pero también un gran regalo para todos en nuestra empresa.»
«No hay ninguna duda de que usted necesitará perseverar en su creencia de que el empowerment resultará.»
«Especialmente en lo que atañe a la última clave: sustituir a la antigua jerarquía por equipos autodirigidos», dijo Marvin. «Compartir la información fue lo primero que me impactó, pero el papel de los equipos me parece aún más arduo.»
«Esa es la parte que siempre provoca que los directivos duden del conjunto del proceso», replicó Sandy.
«Cuando la etapa de la confusión y la insatisfacción comienza, la situación tiene que parecer tan fuera de control...», dijo Marvin con tono afligido.
«Cierto. ¿Sabe por qué?», preguntó Sandy. «Porque si usted sabe que le van a hacer el responsable, usted quiere tener el control.»
«¡Exacto!»
«Pero la realidad es que si usted va a crear empowerment en el personal, tiene que ceder control y aun así seguir siendo el responsable.»
«Muy preocupante para cualquier directivo.»
«Sobre todo cuando la organización entra en esta etapa de confusión y falta de liderazgo con respecto a las próximas etapas.»
«Da la impresión de que la formación sirve de ayuda», dijo Marvin. «Precisamente saber que la insatisfacción es una etapa natural y predecible en el curso del desarrollo de un grupo probablemente sitúa a las cosas en perspectiva.»
«Esa es la razón por la que yo reclamé formación», dijo Sandy. «Anteriormente, había intentado otorgar empowerment al personal, pero desconocía lo inevitable y la severidad de la etapa de insatisfacción. Igual que todo el mundo, cuando la confusión y la desilusión empezaron a surgir, me asusté. Temí haber creado un monstruo al que ninguno de nosotros sería capaz de controlar. Quería perderme por ahí y dimitir.»
«Pero, evidentemente, no lo hizo.»
«No, pero he conocido a muchos directivos que hicieron precisamente eso, y a menudo el empowerment se queda en la cuneta.»
«¿Y cómo fue que se quedó enganchada?»
«Probablemente por puro entusiasmo», se rió. «Seguí recordando a todos, yo incluida, que lo que las personas realmente quieren es trabajar con empowerment y que eso podría marcar una diferencia en el rendimiento de nuestra organización.
»Pero quiero decirle que muchas noches me sentaba en mi escritorio con la mirada perdida en el vacío preguntándome qué es lo que me había hecho meterme en aquello. El País del Empowerment parecía estar muy lejos. Intuía un vacío de liderazgo en la organización.
»He aquí que estaba pidiendo al personal que cambiara sustancialmente la forma de relacionarse entre sí, pero ni yo ni los otros directivos sabíamos qué orientaciones y consejos darles. Fue una época de gran frustración para todos.»
«¿Qué sucedió?», inquirió Marvin con avidez.
«Algo interesante empezó a suceder gradualmente. Es como cuando en las películas el protagonista está acorralado y no sabes cómo se las va a arreglar para salvarse.»
«¡Pero siempre lo consigue!»
«Efectivamente. Eso es lo que hace que una película sea buena. La solución viene del lado que menos se espera. Eso es lo que ocurrió en nuestra experiencia del empowerment.
»Justo cuando estábamos en medio de aquel vacío de liderazgo, empezaron a brillar diversas luces de empowerment parpadeantes procedentes de colegas de diversos equipos.
»Los equipos empezaron a tomar decisiones de actuación importantes, las personas se arriesgaron a proponer iniciativas y los directivos actuaron como facilitadores del proceso.
»A partir de la incomodidad causada por el vacío de liderazgo, había nacido el auténtico empowerment que queríamos. El compartir la información, los nuevos límites organizativos y la formación técnica de los equipos empezaron a rendir sus resultados.»
«No sé si yo hubiera podido aguantar todo ese proceso», comentó reflexivamente Marvin.
«Esa es la razón por la que es importante comprender que el viaje hacia el empowerment empieza proporcionando dirección durante la etapa de la orientación y exige que usted contribuya con su apoyo a esos esfuerzos a medida que la natural insatisfacción empieza a surgir. Cuando eso sucede, cualquier vacilación con respecto a la visión básica del proceso podría ser desastrosa.»
«¿Así que estar en medio del fregado puede acelerar el movimiento hacia la consolidación de los equipos autodirigidos, incluso aunque no se sepa bien qué es lo que hay que hacer para ayudar?»
«Eso es», dijo Sandy. «Cuando parece que nadie tiene la respuesta, el personal se adelanta siguiendo cauces que te pueden dejar asombrada. Y entonces puedes convertirte en una facilitadora del proceso e, incluso, eventualmente, llegar a incorporarte como miembro a un grupo.»
«La clave parece estar en mantenerse fiel a las ideas en las que uno cree», dijo Marvin, mientras anotaba algunas reflexiones en su libreta.
«Esa es la única forma de que tus creencias puedan convertirse en realidad, aunque algunas veces eso puede llegar a ser duro.»
«Bueno, usted dijo al principio que el viaje al País del Empowerment no sería fácil», dijo Marvin. «Ahora lo comprendo totalmente, y aun así estoy dispuesto a emprenderlo.»
«Buena suerte», dijo Sandy, al tiempo que ambos se dirigían hacia la puerta.
«La necesitaré», dijo Marvin. «Tendrá usted noticias mías.»
«Cuando quiera», contestó Sandy, mientras le hacía una señal de despedida. «Y recuerde», añadió, «funciona, si usted no abandona».