Universidad Yacambú
Maestría en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios
Asignatura: Gerencia Estratégica
Grupo 3
TRABAJO Nº 2
Uso del Modelo Porter para realizar el Análisis
Organizacional de una Empresa
Integrantes: Mariela Matheus, Arístides Páez,
Marcos Gallegos, Jesús González, José Castillo,
Yvan Medina
Generalidades
del estudio
La
siguiente investigación está basada en la aplicación del modelo de las 5
fuerzas de Michael Porter a la empresa Banca
Agropecuaria Banesco
Banca Agropecuaria es un Banca
especializada inserta dentro de la organización Banesco Banco Universal, la
cual presta servicios financieros, formada por un equipo de asesores
integrales, especializados en la atención de las necesidades de productos y
servicios financieros de personas de alto patrimonio y diversificación en su
actividad financiera Agrícola, Pecuaria y Agroindustrial. Banca Agropecuaria
brinda atención personalizada con la más elevada calidad y confidencialidad.
Forma parte del Grupo Banesco y esta comprometida con la rentabilidad y
crecimiento de la organización.
Se plantea el modelo de las 5 fuerzas de Porter como herramienta para
realizar el análisis competitivo de la empresa. Para ello se considera de vital
importancia la comprensión del concepto de competitividad. El término
competitividad captura en una sola
palabra, temas complejas referidos principalmente al desempeño de las empresas
y al de sectores económicos en el contexto comercial internacional. Se
distinguen dos tipos de medidas de la competitividad:
1.
Desempeño
competitivo: se refiere a la comparación del desempeño
(participación de mercado, rentabilidad) de una firma, un sector o un país en
relación con sus rivales. Un indicador ampliamente utilizado es el denominado
Ventajas Comparativas Reveladas (VCR), o Revealed Comparative Advantage (RCA).
2.
Potencial
competitivo: se refiere a la posibilidad de alcanzar altos
niveles de competitividad, ya sea a partir de la disponibilidad de ventajas
basadas en insumos y/o factores o en procesos. En este trabajo analizaremos el
potencial competitivo sectorial mediante la utilización del modelo de M. Porter
(1991).
Modelo
de las 5 fuerzas de Porter
Porter desarrolla su teoría de la competitividad y la estrategia de
negocios en tres obras básicas (1980, 1985 y 1990). Esta primera – “modelo de
las 5 fuerzas”- definen las
características de la competencia dentro de un mercado o sector: rivalidad
entre las firmas presentes, poder de negociación de vendedores de insumos,
poder de negociación de los compradores, amenaza de productos sustitutos, y
amenazas de entradas de nuevas firmas. Para Porter es indispensable conocer a
cabalidad el comportamiento competitivo de la industria y de esta manera
desarrollar estrategias exitosas.
1.
La
rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad
entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas.
Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le
ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen
empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con
contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad
aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y
aumentar la publicidad.
El grado de
rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores
se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de
la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y
corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar
de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del
mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero,
cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura,
y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria.
Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las
utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una
industria pierda su atractivo inherente.
2.
La
entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que
exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular
sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las
empresas. Así pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad
de obtener economías de escala rápidamente, la necesidad de obtener tecnología
y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida lealtad del
cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la
falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras del
gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesión de
patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas
atrincheradas y la posible saturación del mercado.
3.
El desarrollo
potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten
ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. La
presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
Las presiones competitivas
que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de
los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar
a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se
puede medir con base en los avances que logran esos productos en su
participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para
aumentar su capacidad y su penetración en el mercado.
4.
El poder de
negociación de los proveedores. El poder de negociación de los proveedores
afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando
existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas
materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias
primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores
hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad,
desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de
inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes
interesadas.
Las empresas pueden seguir
una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio
de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los
proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla
general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los
proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada
por las empresas rivales de una industria.
5.
El poder de
negociación de los consumidores. Cuando los clientes están muy concentrados,
son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una
fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.
Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales
para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de
negociación de los consumidores es considerable. El poder de negociación de los
consumidores también es mayor cuando los productos que compran son estándar o
no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan
mayor poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías
y los paquetes de accesorios.
Conclusiones
El
modelo de Porter representa a las empresas como un campo de batalla o un
juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera elección de las
palabras utilizadas para describir el modelo resultan muy reveladoras. Se habla
de la rivalidad entre competidores, amenazas de los nuevos participantes, amenazas
de los sustitutos y poder de negociación tanto con los proveedores como
compradores. Todas estas palabras encierran un mensaje de fondo: “El mundo de
los negocios es duro y competitivo”. Para sobrevivir, la empresa tiene que ser
la mejor y estar preparada para aniquilar a sus oponentes destruyendo su base
de poder.
Tal
como es sabido, este clima conflictivo y antagónico no explica necesariamente
las formas más efectivas o incluso más comunes de competir. Las empresas que
son realmente ingeniosas para conducir sus negocios deben aprender una lección
muy importante: saber cuándo y dónde competir, e igualmente, saber cuándo y cómo cooperar. Existen formas
de cooperación: asociaciones de empresas, acuerdos de licencia, acuerdos de
suministro, iniciativa de capital de riesgo y muchas otras formas que comparten el objetivo común de eliminar o
reducir significativamente la confrontación entre competidores, proveedores,
clientes, los nuevos participantes potenciales y los productos sustitutos.
El modelo de Mckinsey por su parte,
desarrolla el enfoque de las 7S para el análisis administrativo de una empresa.
Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la
estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que comienzan con “ese”,
los factores vitales a tener en cuenta y
que actúan en forma integrada: Strategy (Estrategia), Superordinate goals
(Metas Superiores), Skills (Habilidades), Structure (Estructura), Systems
(Sistemas), Style (Estilo) y Staff (Personal).
Si se descuida alguno de los siete factores, el cambio podría
convertirse en un proceso, largo, lento e incluso podría provocar la muerte del
sistema.
Existen otros
modelos (Analisis FODA, Balanced Store Card, modelo Europeo de
Por todo lo
expuesto, puede afirmarse que, el tipo de organización de que se trate, y la
situación en que se encuentre, unidas a las experiencias que se hayan tenido
anteriormente con la utilización de cada tipo de agrupamientos, determinarán la
elección del modelo para realizar el Análisis Organizacional de la empresa.