UNIVERSIDAD
YACAMBÚ
GERENCIA
DEL CONOCIMIENTO
FORO
MODELO INTELECT
LA
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
"El conocimiento es la nueva base de la competitividad en la
sociedad poscapitalista" Peter Drucker
"El conocimiento es el único recurso ilimitado, el único activo que
aumenta con su uso" Paul Romer
MODELO INTELECT.
El modelo Intellectus, se enmarca en el campo del trabajo relativo a la medición de los conocimientos de las organizaciones y presenta una propueta sistématica, abierta, dinámica, flexible e innovadora de medición de los activos intangibles ocultos en los estados contable que la empresa posee y/o controla en un momento de tiempo concreto. A continuación se listan una serie de conceptos relacionados con el modelo en estudio:
Se puede deducir que: Lo que agrega más valor es el conocimiento y lo que casi no agrega valor son los datos.
La mera suma de información no se transforma en conocimiento porque el conocimiento es información en acción, surge a partir del trabajo que realizan las personas con la información. Implica un proceso social y humano de entendimiento compartido para usar finalmente la información de manera efectiva.
Como advertimos el capital humano es movido por el motor del conocimiento y de cómo se gestiona éste en la organización, pero antes que definamos gestión del conocimiento es necesario hacer algunas distinciones entre dato, información y conocimiento y el grado de valor que agrega a la compañía.
RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LOS CONCEPTOS PRESENTES EN EL MODELO
El modelo responde a un proceso de identificación, seleccción, estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados de forma estruturada por las empresas. Pretende afrecer a los gestores información relevante para la toma de desiciones y facititar la información a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.
Dentro de los bloques podemos ubicar el Capital humano; Capital estructural y Capital racional y estos bloques a su vez presentan unas dimensiones que son las sigientes:
Las empresas no consiguen el valor agregado solamente a través del control de sus costos, el uso eficiente de sus recursos y el manejo de sus estrategias de comercialización. Hoy, el factor determinante pasa por el desarrollo y aprovechamiento del Capital Humano.
El Capital Humano es la base que da origen a los otros dos tipos de Capital Intelectual. Comprende el conocimiento, la competencia, los valores y el potencial innovador de los individuos dentro de la organización y su capacidad de aprender.
Tiene como característica distintiva que las empresas no lo pueden comprar, sólo contratarlo durante un tiempo determinado y utilizarlo en ese período.
Por ello es sumamente importante la acción empresarial destinada a atraerlo, desarrollarlo y tratar de fidelizarlo, así como también hacer funcionar la gestión de desempeño, tendiente a medirlo y controlarlo con la mayor eficiencia y eficacia posibles.
Entonces, las funciones de análisis y desempeño de los individuos que conforman el Capital Humano de una organización se transforma en una herramienta sensible y de gran utilidad para determinar el valor de estos activos intangibles y, mediante la comparación en el tiempo, analizar los resultados de la gestión empresarial y proyectar tendencias de evolución futura.
Desarrollar esta función de la manera más objetiva posible y efectuar determinaciones serias, manteniendo criterios de evaluación uniformes, son requisitos indispensables para darle confiabilidad y reconocimiento interno y fuera de la organización.
El Capital Relacional recoge las formas de relación entre el ente y los diferentes agentes de su entorno, es decir, es el conjunto de interacciones que mantiene la organización con su entorno exterior. El valor de este intangible es importante para las empresas que tienen una comunicación muy fuerte con el exterior de la organización. De esta manera, suele serlo para aquellas que tienen una dependencia muy importante de sus proveedores, para las que compiten en mercados agresivos, para las que se apoyan en alianzas y estrategias de coopetencia, etc.
El Capital Estructural pertenece a la empresa más allá de las personas que la componen. Su solidez se representa en la calidad del Conocimiento y es determinante para la mejora continua de la eficacia organizacional. Este activo, no considerado por la contabilidad tradicional al momento de determinar el patrimonio de los entes económicos, suele ser significativo, no sólo por lo invertido en su concreción, sino también por su aprovechamiento estratégico.
DESCRIPCIÓN DEL PLANTEAMIENTO DEL MODELO
El modelo Intelect fue desarrollado por el Instituto Universitario Euroforum Escorial y KPMG Peat Marwick, con la finalidad de elaborar un modelo que permitiera valorar el capital intelectual. Los resultados de este trabajo pusieron de manifiesto que el capital intelectual era el resultado de tres grandes elementos: el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
Para su aplicación se deben considerar los siguientes aspectos o factores
que conforman cada uno de los capitales mencionados.
Como ya se ha mencionado anteriormente; en este bloque se recogen competencias actuales –conocimientos, habilidades y actitudes- y las capacidades para aprender y crear de las personas y equipos de trabajo de la organización. Sus medidas pueden ser desplegadas de forma prácticamente íntegra a las personas y equipos de la organización.
Entre los elementos que deben ser considerados en este proceso de darle mayor grado de formalismo integral al estudio y medición del capital humano, se encuentran:
Los principales elementos que deben considerarse en el "presente" de la organización son:
Satisfacción del personal: Este es un requisito importante para favorecer el desempeño y la creatividad del equipo y o miembros de la organización. Esta medición puede proporcionar aprendizaje sobre el estilo de dirección y la relación entre satisfacción y resultados. Es recomendable la medición continua de este factor
Tipología del Personal: Se refiere a la combinación de distintos tipos de personas que en ela organización. Uno de los indicadores típicos; son el porcentaje de personas clave o de baja sustituibilidad, porcentaje de personas fijas, temporales o subcontratadas, porcentaje de personas con formación o carreras técnicas. Estos indicadores son importantes para la dirección de riesgos de la organización.
Competencias de las Personas: Este elemento identifica los conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes en el proyecto. Indicadores típicos son, la desviación entre las competencias disponibles y las ideas para el desarrollo de algún proyecto y/o actividad, Al finalizar el proyecto estas competencias deben de ser evaluadas para obtener la mejora alcanzada o su grado de uso. Indicadores útiles pueden ser: Crecimiento del índice de competencias durante el esarrollo del proyecto y/o actividad y tiempo o gasto dedicado a la formación y el aprendizaje por miembro del equipo.
Liderazgo: Éste es un elemento clave en ciertos miembros de la organizaión. Este indicador es básico para la decisión
sobre
Trabajo en Equipo: El hábito de trabajar y aprender en equipo es un activo muy importante. La medida de estas capacidades puede realizarse mediante un cuestionario de capacidades de trabajo en equipo o mejor aún mediante la experiencia acumulada de trabajo en equipo y la evaluación objetiva de esa experiencia por parte de la dirección. Cuando participan grupos consolidados se puede evaluar y medir la eficacia de estos grupos mediante indicadores de éxito de objetivos grupales.
Estabilidad del Equipo: Para
Los principales elementos que deben considerarse en el "futuro" de la organización son:
Capacidad de Innovación de las Personas y Equipos: Éste es un elemento muy importante en proyectos innovadores- I+D, diseño, etc.- su medida no es fácil y además esta capacidad está vinculada a otros factores como la satisfacción y motivación. Posibles indicadores parciales son la edad media del grupo, su formación, heterogeneidad, e histórico de sugerencias realizadas e implantadas.
Mejora de las competencias; factor clave para garantizar el éxto de la organización; la misma debe estruicturar un plan de carrera del personal según sus necesidades.
Aquí se recoge el conocimiento sistematizado de la organización, dotado de mayor estabilidad que el capital humano. Hace referencia a los aspectos internos de la organización, a sus formas de hacer. Puede ser reproducido y compartido con relativa facilidad y permite rentabilizar la inteligencia y el trabajo de las personas al mejorar la eficacia de los procesos.
Los elementos de este bloque que deben considerarse en el "presente" de la organización son:
Cultura Organizacional: En este apartado debería evaluarse en qué medida los miembros de la organización poseen valores culturales adecuados para el logro de los objetivos del proyecto y en qué medida estos valores son compartidos y asumidos.
Estructura de
Propiedad Intelectual: Se refiere a los conocimientos protegidos legalmente. Es un elemento básico en los proyectos de I+D o innovación.
Procesos de Apoyo: En este elemento se trataría de evaluar los procesos de apoyo a la organización y medir la eficacia de estos como ayuda al logro de los objetivos de la misma. Mecanismos de Captación de Conocimiento: En este apartado se evalua el uso de los mecanismos puestos a disposición de los miembros de la organización para utilizar conocimientos adquiridos y el resultado de su uso.
Mecanismos de Transmisión y Comunicación: Se trata de evaluar y medir tanto los mecanismo formales como los informales. Posible medidas son el tiempo medio dedicado a laboras de transmisión y comunicación, número de mejoras implantadas como consecuencia de procesos de benchmarking interno, número de foros de debate establecidos entre los miembros de la organización para resolución de problemas y/o ejecución de actividades.
Y como elemento de este bloque que deben considerarse en el "futuro" de la organización se presenta:
Procesos de Innovación: Este elemento recoge la sistemetización de la innovación y la creatividad. Se pueden plantear los siguientes indicadores: Mejoras introducidas en un proyecto frente a sus antecesores en términos de herramientas, nuevos métodos o procesos para la reducción de plazos o costos y para la mejora de la eficacia del proyecto.
Las relaciones del proyecto con las partes interesadas (clientes, proveedores y sociedad) son un activo del mismo y en consecuencia deben de ser evaluadas y medidas. Al depender de terceros no puede ser controlado exclusivamente por algunos miembros de la organización, pero las habilidades y formas de relación son importantes no solo para la elaboración de actuvidades sino también para los futuros.
En el ámbito global de la empresa existen múltiples elementos en este bloque del capital intelectual, sin embargo, se mencionaran los más importantes que deben contemplarse en el "presente" de la organización:
Base de clientes relevantes: deben clasificarse según el impacto que estos generen dentro y fuera de la organización .
Lealtad de Clientes; para que este bloque trabaje efectivamente debe establecerse los criterios mas acordes para garantizar una fidelidad con los clientes; y esto se gana entre otras cosas garantizando la satisfacción de los mismos según sus requerimientos.
Intensidad de
En este apartado, son importantes las medidas relativas a la naturaleza de las relaciones, como el número de proyectos anteriores o en paralelo que se realizan con un cliente, número y posición de personas de la organización del cliente que participan en el proyecto y personas del equipo del proyecto que trabajan en casa del cliente. Otro aspecto importante es el relativo a los resultados de la colaboración, como por ejemplo los ahorros derivados de la colaboración o la evolución de la satisfacción del cliente.
Satisfacción del Cliente.
En este apartado se recogen las medidas tradicionales derivadas de las encuestas de satisfacción y del análisis de resultados de satisfacción, en función al cumplimiento de los requerimiento de los mismos.
Procesos de Servicio y Apoyo al Cliente.
En este elemento se analiza como el proyecto está apoyado por servicios de atención y asistencia. Ejemplos posibles de métricas son los gastos de formación al cliente y los plazos de atención al cliente en sus preguntas, quejas o reclamaciones.
Alianzas
La organización de alianzas para la realización de proyectos es cada vez más frecuente. La evaluación de los resultados de estas se puede realizar mediante medidas de los índices de éxito y fracaso de las mismas, número de personas de un aliado trabajando en el equipo del proyecto y la reducción de plazos obtenida como consecuencia de la alianza.
Interrelación con Proveedores.
Este apartado puede emplear las mismas métricas que el apartado anterior. Adicionalmente se pueden incorporar métricas relativas a la facilidad de la relación por ejemplo el uso de sistemas informáticos conjuntos o comunes y sus ahorros derivados.
Interrelación con otros Agentes.
Este elemento se refiere a a la relación con agentes del entorno tales como administración pública, universidades, entorno medioambiental, etc. Las métricas asociadas pueden ser similares a los elementos anteriores y en su evaluación se han de considerar aspectos difíciles medir como la mejora de la imagen o los conocimientos del entorno adquiridos por el equipo del proyecto como consecuencia de estas relaciones. Las medidas de intensidad de la relación pueden ser indicadores indirectos de estos aspectos.
Estos factores entre otros en los cuales resalta: Cercanía al mercado,
Notoriedad de marcas. Reputación/Nombre de la empresa. y
entre los factores que deben considerarse en este bloque para el
"futuro" de la organización destaca: la capacidad de Mejora y
Recreación de
Es importante resaltar, que la aplicación de cada uno de los Factores asociados a los capitales estudiados depende de la complejidad y/o actividades de la organización.Una vez decididas las medidas a utilizar, éstas deberían de definirse tanto en su significado como en el método de obtención y agruparse por bloques y elementos, buscando la existencia de un conjunto de medidas equilibradas que puedan evaluar todas las áreas críticas del capital intelectual en ese proyecto.
ADAPTACIÓN DEL MODELO AL CONTEXTO VENEZOLANO
Es importante resaltar el principio del Modelo Intelect el cual se fundamenta en la medición de los conocimientos de las organizaciones, presentando una propuesta sistemática, abierta dinámica, flexible e innovadora de medición de los activos intangibles (capital intelectual) ocultos en los estados contables que la empresa posee y/o controla en un momento determinado. En este está enmarcado el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
El valor de los activos intangibles o capital intelectual es objeto de una atención creciente como base de competitividad de las organizaciones. Y Venezuela no está excepta de esta realidad y es por ello, que observamos un plan de desarrollo de capacidades y conocimientos a la población a través de la aplicación de las diversas misiones en especial la "Misión Cultura", "Misión Ciencia" la cual busca fomentar las habilidades y conocimientos en diversas áreas; los que genera un crecimiento en función a conocimientos en las pequeñas industrias.
Este modelo es totalmente adaptable a nuestro contexto ya que la visión general de la política actual del gobierno es generar valor a través del conocimiento y medición de este último; solo se debe identificar la organización para poder definir los factores claves a considerar en cada uno de los bloques (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional) y definir los mecanismos de medición que más se adapten al proceso para mejorar la eficacia y la eficiencia.
Entre los proyectos de mayor relevancia se destaca sin duda alguna el Desarrollo Endógeno de las comunidades, que no es más que generar valor de acuerdo a los conocimientos de los miembros de la misma; permitiendo un desarrollo centrado en la gerencia del conocimiento.
INFOGRAFIAS
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/modelo-intervencion-gestion-conocimiento.htm
http://www.madrimasd.org/revista/revista20/bibliografias/bibliografia1.asp
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/intangibles.htm
http://www.unizar.es/aeipro/finder/ORGANIZACION%20Y%20DIRECCION/DD23.htm
http://www.acede.org/index_archivos/CDMurcia/Indice%20de%20Autores/documentos/IdP566.pdf
http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/pomeda/docs/modelos1_grupo96.doc
http://www.acede.org/index_archivos/CDMurcia/Indice%20de%20Autores/documentos/IdP566.pdf
http://www.madrimasd.org/revista/revista8/aula/aulas1.asp
OTROS
ARTICULOS DE INTERES
El modelo "Intellectus"
a examen: Nuevos desafíos
Desde hace más de una década, tanto la comunidad académica como el mundo empresarial reconocen el papel estratégico que ocupa el conocimiento de las organizaciones en el éxito. La investigación sobre los intangibles y su implicación en la creación de valor empresarial ha sido muy amplia. Las diferentes aproximaciones al estudio del conocimiento de las organizaciones se pueden clasificar en dos grandes grupos, según se orienten hacia los procesos de creación, asimilación, difusión y explotación de los intangibles o hacia la medición de las distintas manifestaciones en las que se puede presentar el conocimiento.
El modelo Intellectus se enmarca en el campo de trabajo relativo a la medición de los conocimientos de las organizaciones y presenta una propuesta sistémica, abierta, dinámica, flexible e innovadora de medición de los activos intangibles ocultos en los estados contables que la empresa posee y/o controla en un momento de tiempo concreto.
La literatura ha proporcionado diversos modelos de medición de capital intelectual que enfatizan distintos aspectos; no obstante, la necesidad de adecuar los modelos a una realidad social y económica en constante evolución orienta y justifica el esfuerzo realizado por mejorar las propuestas precedentes. El modelo Intellectus toma como punto de referencia básico el modelo Intelect (Euroforum, 1998) que distingue tres componentes genéricos de capital intelectual: capital humano, capital estructural y capital relacional. En línea con algunas otras aportaciones previas, y en coherencia con la propia evolución de los conceptos básicos y las prácticas empresariales, el modelo Intellectus desagrega el capital intelectual en cinco componentes capital humano, capital organizativo, capital tecnológico, capital negocio y capital social. Existen referencias anteriores que apuntan los problemas de hacer una definición demasiado amplia de cada uno de los componentes de capital intelectual y que aconsejan aumentar la homogeneidad de los conocimientos incluidos en cada componente.
Una primera desagregación del capital estructural en los capitales organizativo y tecnológico la encontramos en los trabajos de Brooking (1996) y Bueno (2001), quienes reconocen la necesidad de separar los aspectos administrativos internos de aquellas otras capacidades más estrechamente vinculadas con el desarrollo de innovaciones tecnológicas incorporadas a productos y/o procesos productivos.
Por otra parte, la gran heterogeneidad de agentes externos con los que la empresa mantiene relaciones aconseja la distinción entre los capitales negocio relativo a las relaciones con los principales agentes vinculados con su proceso de negocio básico y social relativo a las relaciones con el resto de agentes sociales que actúan en su entorno, hasta ahora tratados casi siempre de forma conjunta en el denominado capital relacional (Intelect, 1998; Bueno, 2001) o capital cliente (Bontis, 1996; Stewart, 1997).
El modelo Intellectus comparte con el modelo Intelect (Euroforum, 1998) y el Monitor de Activos Intangibles (Sveiby, 1997) la definición, en cada bloque de capital intelectual, de indicadores relativos a su evolución en el tiempo e, indirectamente, la proyección de éxito de la empresa. En cambio, en otros trabajos el efecto dinámico de los modelos queda incorporado en un bloque de capital intelectual independiente a partir del cual los restantes se van desarrollando (Kaplan y Norton, 1996; Edvinsson y Malone, 1997; Camisón et al., 2000). La primera de las alternativas para integrar la dimensión dinámica del modelo aporta una información más detallada que puede resultar muy útil para la toma de decisiones acerca del desarrollo de las actividades intangibles relativas a cada componente de capital intelectual.
Junto a estos aspectos relativos a la definición de los componentes de capital intelectual, el tratamiento de otros factores puede resultar de interés a la hora de perfilar los modelos. Si bien el modelo Intellectus se plantea con un carácter flexible para adecuarse a la idiosincrasia sectorial y empresarial, a diferencia de los modelos anteriores, existe en él una clara vocación por definir elementos en cada bloque de capital intelectual que sean comunes, a partir de los cuales diseñar variables e indicadores específicos. El interés de normalizar el informe de capital intelectual de las organizaciones así como abrir las posibilidades a la comparación entre compañías justifica el intento en este extremo. La validación externa realizada por diversos expertos avala la calidad de este planteamiento.
Por otra parte, numerosas propuestas reconocen la necesidad de incluir la estrategia como un factor de contexto en el diseño de los modelos de capital intelectual (Atkinson, Waterhouse y Wells, 1997; Bueno, 1998, 2001; Meritum, 2002). Sin embargo, esta cuestión se circunscribe en los trabajos al ámbito normativo y se plantea, por tanto, como uno de los desafíos futuros de estos modelos, a partir del concepto denominado "factor multiplicador" en el modelo Intellectus.
Otro conjunto de aspectos que se plantean como retos del modelo Intellectus pasa por su aproximación hacia el campo de la dirección y gestión de los conocimientos; esto es, su utilización en la toma de decisiones. Para ello, en la línea de trabajos como KMPG (1996), Saint Onge (1996) o Bueno (2001), sería muy interesante aproximarse a la definición de aquellos factores responsables de la eficacia de los procesos de aprendizaje organizativo a todos los niveles así como retomar el tratamiento de las dimensiones epistemológica y ontológica en el proceso de creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995). De esta forma, se obtendría, en primer lugar, un patrón para estructurar las variables y elementos incluidos en cada uno de los cinco bloques de capital intelectual y, en segundo lugar, se completaría el análisis de las relaciones entre los distintos bloques iniciado por Bontis (1996).
Finalmente, la inclusión de la relación entre los componentes, elementos y variables de capital intelectual definidos en el modelo Intellectus y el desempeño organizativo se plantea como otro de los desafíos y aplicaciones futuras que, a buen seguro, orientarán los esfuerzos de investigación del equipo.
Valor de los intangibles: medición, registración y control del capital intelectual
Por sobre lo que marcan las normas contables, los responsables de los negocios y aquellos que buscan invertir en ellos, manifiestan nuevas y crecientes necesidades de información relacionada con el valor de los activos intangibles, tanto en lo atinente al conocimiento como aquellos inherentes a la relación de la organización con su entorno y a la utilización eficiente de su estructura operativa.
I. Introducción
Es necesario plantear nuevas necesidades de información directamente relacionadas con el Capital Intelectual (1) que, una vez identificados estos activos, faciliten su medición y control.
Por lo general, el valor real de una empresa no coincide con lo que dicen sus balances y registros contables. Esto sucede porque la contabilidad sólo refleja algunos de los activos y a otros los desconoce en forma absoluta.
Resulta sencillo, entonces, determinar una ecuación matemática:
VR = VL + VNR
donde:
VR = Valor Real de
VL = Valor de Libros
VNR = Valor no Registrado por los Libros
En este caso, la incógnita a resolver es el valor de los activos que no se registran contablemente y que usualmente son llamados "fondo de comercio", "valor agregado de mercado", "conocimiento de la empresa", "capital intelectual", etc.
La preocupación empresarial, a partir del reconocimiento del valor que representan, es conocer los resultados de su gestión, y los registros contables contribuyen poco y nada como medio informativo. El problema a resolver es que se sabe lo que hay que hacer, pero la dificultad está en cómo hacerlo.
Desde la década del setenta, y con mucha más fuerza a partir del último quinquenio del siglo pasado, han surgido sistemas de control que, en su proceso integracional, no se contentan con desarrollar indicadores financieros, sino que avanzan sobre elementos de la empresa que no son tenidos en cuenta por la contabilidad tradicional.
Estos sistemas, conocidos generalmente como Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, BSC(2), etc., procuran incorporar al régimen de lo medible (indicadores) los activos no reconocidos contablemente, entre los que se encuentran los referentes al capital intelectual.
Partiendo de la premisa de que "lo que no se mide no se gestiona"(3) y teniendo en cuenta el lugar que los activos intangibles están ocupando en la gestión empresarial, es comprensible la preocupación de los directivos de las organizaciones por tener información útil referida a este factor clave para el éxito empresarial.
De las diferentes formas en que se puede encarar el estudio de estos activos con la intención de obtener mecánicas para su mejor gestión y control, he decidido seguir las que emanan del modelo INTELAC de Euroforum(4) que, aparte de resultar claras y precisas, tienen una amplia difusión.
De acuerdo a este criterio, el Capital Intelectual está formado por el Capital Humano, el Capital Relacional y el Capital Estructural, y a ellos hago referencia en los apartados que continúan.
II. El Capital Humano
Las empresas no consiguen el valor agregado solamente a través del control de sus costos, el uso eficiente de sus recursos y el manejo de sus estrategias de comercialización. Hoy, el factor determinante pasa por el desarrollo y aprovechamiento del Capital Humano.
El Capital Humano es la base que da origen a los otros dos tipos de Capital Intelectual. Comprende el conocimiento, la competencia, los valores y el potencial innovador de los individuos dentro de la organización y su capacidad de aprender.
Tiene como característica distintiva que las empresas no lo pueden comprar, sólo contratarlo durante un tiempo determinado y utilizarlo en ese período.
Por ello es sumamente importante la acción empresarial destinada a atraerlo, desarrollarlo y tratar de fidelizarlo, así como también hacer funcionar la gestión de desempeño, tendiente a medirlo y controlarlo con la mayor eficiencia y eficacia posibles.
Entonces, las funciones de análisis y desempeño de los individuos que conforman el Capital Humano de una organización se transforma en una herramienta sensible y de gran utilidad para determinar el valor de estos activos intangibles y, mediante la comparación en el tiempo, analizar los resultados de la gestión empresarial y proyectar tendencias de evolución futura.
Entre los elementos que deben ser considerados en este proceso de darle mayor grado de formalismo integral al estudio y medición del capital humano, se encuentran:
Cómo está conformado el plantel de una organización, con una calificación que indique qué áreas están bien cubiertas y cuáles no.
El análisis de desempeño realizado con responsabilidad profesional y con continuidad en el tiempo.
Estudios que midan el grado de satisfacción del personal.
Programas de capacitación que incluyan análisis de los resultados alcanzados, etc.
Desarrollar esta función de la manera más objetiva posible y efectuar determinaciones serias, manteniendo criterios de evaluación uniformes, son requisitos indispensables para darle confiabilidad y reconocimiento interno y fuera de la organización.
III. El Capital Relacional
El Capital Relacional recoge las formas de relación entre el ente y los diferentes agentes de su entorno, constituyendo éstos los clientes, proveedores, competidores, alianzas estratégicas, etc.
Se entiende por Capital Relacional al grupo de activos intangibles que mide la relación que un ente tiene con sus clientes, sus canales de distribución, proveedores, competidores, alianzas, etc. Es el conjunto de interacciones que mantiene la organización con su entorno exterior.
El valor de este intangible es importante para las empresas que tienen una comunicación muy fuerte con el exterior de la organización. De esta manera, suele serlo para aquellas que tienen una dependencia muy importante de sus proveedores, para las que compiten en mercados agresivos, para las que se apoyan en alianzas y estrategias de coopetencia, etc.
Es común que cuando se habla de marketing relacional se lo vincule directamente con los distintos programas de fidelización que ponen en marcha las organizaciones con el afán de retener a sus clientes. Esta herramienta, de gran utilidad en la actividad económica, es una de las tantas que conforman el desarrollo del Capital Relacional.
Las técnicas de benchmarking representan un instrumento idóneo para mejorar la eficacia empresarial y también pueden ser uno de los componentes de este intangible, como también lo son el CRM y el IRM(5).
El aprovechamiento de Internet como vía para desarrollar el Capital Relacional de las organizaciones, creando un punto de vista sobre los usuarios y consumidores, está siendo utilizado por las diferentes técnicas de e-Marketing, entre las que se encuentran las de e-CRM, con herramientas tan útiles como el telemarketing, los call centers, el análisis de la base de datos, los chat rooms, los algoritmos de segmentación, etc.
Estos ejemplos son algunos de la gama de acciones que pueden conformar el Capital Relacional de las organizaciones y que les permite, si son usadas correctamente, establecer los niveles de diferenciación que requiere el mercado.
Lógicamente, corresponde a sus directivos determinar cuáles de estos elementos se encuentran en condiciones de generar valor presente y/o futuro, para poner en ellos el énfasis de la gestión, buscando la manera de registrarlos y controlarlos.
Como todo intangible, presenta serias dificultades para su medición. Darles el valor más cercano al real, sin sobre o subvaluaciones significativas, es el desafío profesional de brindar a las organizaciones la mayor cantidad de información útil para el control y la toma de decisiones y para acercarse a su valor de mercado.
IV. El Capital Estructural
El Capital Estructural pertenece a la empresa más allá de las personas que la componen. Su solidez se representa en la calidad del Conocimiento y es determinante para la mejora continua de la eficacia organizacional.
Continuando con el análisis de los Activos Intangibles provenientes del
Conocimiento de
Este activo, no considerado por la contabilidad tradicional al momento de determinar el patrimonio de los entes económicos, suele ser significativo, no sólo por lo invertido en su concreción, sino también por su aprovechamiento estratégico.
Así, los sistemas de comunicación e información, el uso de tecnología disponible, los manuales y procedimientos laborales, los organigramas y sistemas de gestión y control, las bases de datos y demás software desarrollado en el interior de la empresa (no el comprado a un proveedor, habitualmente llamado "enlatado"), constituyen inversiones realizadas por la organización que, generalmente, no están incorporadas a los activos registrables de la empresa (se las trata generalmente como un gasto del ejercicio o, en el mejor de los casos, como un gasto diferido que afecta a más de un ejercicio económico).
Hay que tener cuidado al efectuar un análisis de valor agregado de estos item, porque pueden estar parcialmente registrados, junto a los equipos de computación y de comunicaciones, con el software comprado o desarrollado "a medida" por un tercero, que lo facturó a la empresa y ésta lo incorporó como un bien de uso, etc.
La particularidad y el elemento diferenciador que tiene el Capital Estructural como componente del Capital Intelectual es su permanencia en la organización cuando sus creadores y quienes lo utilizan a diario se retiran de ésta.
Esta trascendencia sobre las personas es de mucha importancia. Cuando se analiza su gestión y, sobre todo, el control ejercido sobre estos activos, se podrá apreciar si se les ha brindado el tiempo y la dedicación suficiente para su protección. Las barreras que se pongan a los sistemas, procedimientos, bases de datos, prototipos en desarrollo, etc. tendrán que ser suficientemente efectivas para impedir que a esta información accedan personas que no están debidamente justificadas para ello, y que no terminen en manos de la competencia o de quienes puedan hacer un aprovechamiento ilegítimo con su uso y de esta manera afectar los intereses de la organización.
También es importante tener su control de manera que, cuando se retira algún usuario habitual, pueda incorporarse el reemplazante sin que se altere el normal funcionamiento operacional. Si bien se presentan casos en los distintos puestos de las empresas, es muy común que ocurra en las áreas de Sistemas y de Contabilidad, donde hay posiciones sensibles en las que es necesario tener prevista la figura del reemplazo para que la organización pueda seguir funcionando sin alteraciones.
Por ello se valora la gestión que logra mantenerlos indemnes y en pleno uso
de sus eficiencias y eficacias, cuando se retiran sus creadores o habituales
operadores, y esta es una responsabilidad directa e indelegable de
Como en el caso de los demás intangibles, resulta difícil determinar su valor y, en este caso, su vida útil (los sistemas se transforman en obsoletos, los métodos son reemplazados por nuevas tecnologías, la investigación y el desarrollo se encuentran en permanente movimiento).
V. Conclusiones
La registración, medición y control del Capital Intelectual se van transformando en elementos clave para conocer a la organización, ya sea desde una perspectiva externa como interna. Obtener información útil sobre la estructura de estos activos intangibles y su capacidad para generar valor, debe formar parte de las habilidades que tienen que desarrollar los responsables de su gestión para generar las características distintivas del ente.
Poco a poco las organizaciones van tomando conciencia del valor que representa su Capital Intelectual y de cuánto dependen de él en la búsqueda de resultados.
Consecuencia de ser negado durante tanto tiempo por la contabilidad tradicional, resulta difícil determinar reglas que permitan su medición, registración y posterior control, y que estas reglas sean sólidas, contundentes, confiables y reconocidas por profesionales y empresarios.
En los últimos años se han desarrollado distintos modelos de medición que representan un significativo aporte para determinar el valor de estos intangibles(6).
Estos modelos, correctamente aplicados, permiten acercarnos al valor real de los intangibles, y corresponde sean utilizados por las distintas organizaciones, encaminándose, de esta manera, por la senda que las llevará a obtener información útil, tanto para su uso interno como para informar a terceros.
La evolución de los indicadores y la confiabilidad que se logre en el futuro, los transformará en una herramienta habitual de uso empresarial y de absoluta aceptación en el ambiente profesional, que podrá incorporarse progresivamente a las ya utilizadas, mejorando la calidad y el aprovechamiento de los métodos de control de gestión. Para ello se utiliza el Cuadro de Mando Integral o cualquier otro sistema de Tablero de Comando, que resultan idóneos para utilizar indicadores no financieros.
Darles el empuje y apoyo necesarios para que los activos intangibles
originados en el Capital Intelectual sean cada vez más confiables y aumentar
continuamente el grado de aceptación por parte de
Entiendo que el Capital Estructural es el que más rápido se adaptará y será reconocido en el tratamiento contable (de hecho ya muchos de estos activos tienen una incorporación aunque sea parcial), por tratarse de los mejor encaminados para alcanzar el rigor científico que se necesita para su valoración, registración y exposición contable.
El éxito que se logre con esta gestión abrirá el camino para que el resto de los componentes del Capital Intelectual sean reconocidos y tengan su lugar en los registros y en los estados contables. De esta forma, la brecha entre el valor contable y el valor de mercado de los patrimonios se irá cerrando de manera firme y sostenida, permitiendo unificar bajo un mismo sistema y una misma base de datos toda la información necesaria para, en lo interno, tener el control integral de las organizaciones y de éstas hacia fuera, mostrar una situación patrimonial mucho más completa y cercana a su valor de mercado.
Alcanzar estos objetivos es una obligación que tienen los directivos y profesionales responsables de estos entes, para aumentar significativamente el valor de su gestión.
APLICACIÓN DE MÉTRICAS DE CAPITAL
INTELECTUAL EN ÁREAS DE
RESUMEN
El desarrollo de
Uno de los componentes de
Por otro lado, el actual auge académico y profesional del campo de conocimiento conocido por Dirección y Gestión de Proyectos fuerza a plantearse cuál es su ámbito válido y hasta qué punto herramientas como las nombradas anteriormente pueden ser útiles.
Se analiza estudia desde un punto de vista teórico, la posible aplicación de
las métricas de capital intelectual en las áreas de dirección de proyectos que
establece del cuerpo de conocimientos de
INTRODUCCIÓN.
La empresa busca el logro de sus fines y objetivos mediante actividades que normalmente se clasifican en operaciones todas aquellas actividades que tienen un carácter repetitivo o cíclico y proyectos - aquéllas que tienen un carácter único en el tiempo los objetivos y las condiciones.
Actualmente, los proyectos tienen tiene un peso creciente en los resultados de la empresa y de aquí el interés actual en las técnicas y herramientas para su dirección y gestión, así como por las métricas asociadas a esta actividad.
En paralelo, pero no de forma independiente, se reconoce el valor creciente del conocimiento para la empresa y se han desarrollado recientemente diferentes modelos para medir, valorar y desarrollar en definitiva, gestionar lo que se denomina capital intelectual o activos intangibles de la empresa. El objetivo es optimizar la utilización de estos activos con el fin de generar el mayor valor posible para la empresa.
Siendo ambas tendencias crecimiento del número de proyectos y de la importancia del capital intelectual- críticas para la empresa, parece interesante analizar como la realización de proyectos puede contribuir a la creación de capital intelectual y cuáles son las métricas adecuadas para valorar esta contribución.
Aquí se estudian estos aspectos, empleando como referencia para la medición
del capital intelectual el denominado "Modelo INTELECT" (1998),
desarrollado en el marco del Proyecto INTELECT por Euroforum
Escorial. La razón para su utilización es que este modelo se basa en el
análisis de otros modelos propuestos con anterioridad. Para las actividades de
la dirección y gestión de proyectos se utiliza como referencia la "Guía de
los Fundamentos de
2. MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL.
El capital intelectual es el conjunto de activos de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro.
Ahora bien, en cualquier organización, la necesidad de contabilizar los activos intangibles parece evidente; pero, ¿cómo hacerlo? Por su propia naturaleza, el conocimiento, el aprendizaje no parecen fáciles de medir. Los distintos modelos que lo han intentado, presentan las siguientes características:
El alto grado de similitud entre todos ellos. Los conceptos manejados suelen ser los mismos, diferenciándose fundamentalmente en la importancia que se atribuye a unas u otras facetas. Ahora bien, a pesar de existir una homogeneidad conceptual importante, la heterogeneidad en cuanto a terminología es muy grande, lo que es una característica distintiva de cualquier corriente o modelo incipiente. Por ello mismo, una de las principales ventajas de intentar medir el capital intelectual, es que aporta a las empresas un lenguaje más o menos compartido sobre intangibles, sobre una realidad difícil de palpar, pero decisiva en su supervivencia.
Todo modelo debe guardar relación, con la estrategia de la empresa. Así, consideremos una empresa en la que el funcionamiento por proyectos sea importante, o incluso, el modo único de trabajar. En este caso, se debe adaptar las métricas propuestas en términos generales, para convertirlas en herramientas útiles a disposición de los directores de proyectos.
Los modelos no son un remedio universal. No son aplicables en todos los casos. Por lo general, deben ser personalizados a la organización.
Hay una clara orientación de futuro en los modelos: se trata de plantemientos que intentar reflejar los activos que son la base de la generación de la riqueza futura de una empresa.
3. MODELO INTELECT.
El modelo de medición del Capital intelectual que se usa en esta
comunicación para su adaptación a
El modelo se estructuraba según el siguiente esquema jerárquico:
|
BLOQUES |
ELEMENTOS |
INDICADORES |
|
Los bloques agrupan el capital intelectual en función de su naturaleza. Características: La clasificación debe tener una validez "universal". |
Los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, discriminará dentro de los elementos intangibles propuestos por el modelo, cuáles son relevantes y valiosos. |
Los indicadores son la forma de medición/evaluación de los elementos. Debe hacerse en cada caso particular. Por otro lado, los indicadores deben ser revisados periódicamente, pues los propios intangibles que miden, cambian y cambian también los sistemas de información que los proporcionan. |
Los bloques elegidos son: Capital humano, capital estructural y capital relacional.
Estos bloques, a su vez, presentan unas dimensiones que son las siguientes:
Presente/futuro: el modelo pretendía reflejar la situación actual de los activos intangibles y, sobre todo, revelar el futuro previsible de la empresa (del proyecto).
Interno/externo: los elementos considerados por el modelo no sólo se referían a activos o conocimientos desarrollados internamente sino también a los que surgen debido a la interrelación de la empresa y el entorno.
Explícito/tácito: No sólo se consideraban aquella información explícita y, por tanto, fácilmente transmisible, sino conocimiento subjetivo y difícil de compartir.
ADAPTACIÓN DE MÉTRICAS DEL C.I. AL PROYECTO.
Aquí se analiza como los diferentes bloques, elementos, y sus métricas
asociadas, pueden adaptarse al entorno del proyecto y desde qué Área de
Conocimiento de
CAPITAL HUMANO:
En este bloque se recogen competencias actuales –conocimientos, habilidades y actitudes- y las capacidades para aprender y crear de las personas y equipos de trabajo de la organización. Sus medidas pueden ser desplegadas de forma prácticamente íntegra a las personas y equipos del proyecto. La gestión de las competencias de este bloque debería de realizarse principalmente dentro del área de conocimiento de Dirección de Recursos Humanos del Proyecto (9), aunque como veremos más adelante hay más áreas involucradas.
Los principales elementos y las métricas que configuran este bloque son:
Satisfacción del personal: Este es un requisito importante para favorecer el desempeño y la creatividad del equipo del proyecto. La evaluación se realiza generalmente mediante un cuestionario que proporciona índices de satisfacción y motivación. La medición al inicio del proyecto puede proporcionar información valiosa para la gestión de riesgos y el desarrollo del equipo. Al final del proyecto, esta medida puede proporcionar aprendizaje sobre el estilo de dirección y la relación entre satisfacción y resultados. En proyectos largos esta medición debería realizarse periódicamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Tipología del Personal: Se refiere a la combinación de distintos tipos de personas que en el proyecto. Indicadores típicos son el porcentaje de personas clave o de baja sustituibilidad, porcentaje de personas fijas, temporales o subcontratadas, porcentaje de personas con formación o carreras técnicas. Estos indicadores son importantes para la dirección de riesgos del proyecto (11).
Competencias de las Personas: Este elemento identifica los conocimientos,
habilidades y actitudes de los participantes en el proyecto. Indicadores
típicos son, la desviación entre las competencias disponibles y las ideas para
el desarrollo del proyecto, versatilidad del equipo medida en términos de
rotación horizontal, cambios de actividad o años de experiencia. Estas medidas
son básicas para
Al finalizar el proyecto estas competencias deben de ser evaluadas para obtener la mejora alcanzada o su grado de uso. Indicadores útiles pueden ser: Crecimiento del índice de competencias durante el proyecto y tiempo o gasto dedicado a la formación y el aprendizaje por miembro del equipo.
Liderazgo: Éste es un elemento clave en ciertos miembros del equipo del
proyecto. Se mide mediante un cuestionario de evaluación de capacidades de
liderazgo. Este indicador es básico para la decisión sobre
Trabajo en Equipo: El hábito de trabajar y aprender en equipo es un activo muy importante. La medida de estas capacidades puede realizarse mediante un cuestionario de capacidades de trabajo en equipo o mejor aún mediante la experiencia acumulada de trabajo en equipo y la evaluación objetiva de esa experiencia por parte de la dirección. Cuando participan grupos consolidados se puede evaluar y medir la eficacia de estos grupos mediante indicadores de éxito de objetivos grupales.
Estabilidad del Equipo: Para
Capacidad de Innovación de las Personas y Equipos: Éste es un elemento muy
importante en proyectos innovadores I+D, diseño, etc.- su medida no es fácil y
además esta capacidad está vinculada a otros factores como la satisfacción y
motivación. Posibles indicadores parciales son la edad media del grupo, su
formación, heterogeneidad, e histórico de sugerencias realizadas e implantadas.
Una buena evaluación de estas capacidades facilita
CAPITAL ESTRUCTURAL.
Aquí se recoge el conocimiento sistematizado de la organización, dotado de mayor estabilidad que el capital humano. Hace referencia a los aspectos internos de la organización, a sus formas de hacer. Puede ser reproducido y compartido con relativa facilidad y permite rentabilizar la inteligencia y el trabajo de las personas al mejorar la eficacia de los procesos.
Los elementos de este bloque son: Cultura Organizacional, Filosofía de
Negocio, Procesos de Reflexión Estratégica, Estructura de
La aplicación al ámbito del proyecto debe de enfocarse no solo a la existencia de estos aspectos sino principalmente a evaluar el valor que aportan al proyecto y en función de este su grado de uso y su eficiencia. A continuación se analizan aquellos elementos que tiene una mayor y más fácil aplicación.
Cultura Organizacional: En este apartado debería evaluarse en qué medida el
equipo del proyecto posee valores culturales adecuados para el logro de los
objetivos del proyecto y en qué medida estos valores son compartidos y
asumidos. Esta cultura importante para el Desarrollo del Equipo (9.3) y
Estructura de
Propiedad Intelectual: Se refiere a los conocimientos protegidos legalmente. Es un elemento básico en los proyectos de I+D o innovación. Existen suficientes métricas bien conocidas e implantadas en este campo.
Procesos de Apoyo: En este elemento se trataría de evaluar los procesos de apoyo al proyecto y medir la eficacia de estos como ayuda al logro de los objetivos del proyecto. Medidas posibles son: Procesos de contratación y selección de personal. Tales como plazos de contratación y grado de cumplimiento de los requisitos solicitados.
Mecanismos de Captación de Conocimiento: En este apartado se evalúa el uso de los mecanismos puestos a disposición del equipo del proyecto para utilizar conocimientos adquiridos y el resultado de su uso. Entre los primeros se podría proponer el número de consultas realizadas, la frecuencia media o el tiempo dedicado a estas consultas. Entre los segundos, se puede medir el número de errores repetitivos producidos durante el ciclo de vida del proyecto, la reducción de gastos administrativos o los plazos de lanzamiento del proyecto.
Mecanismos de Transmisión y Comunicación: Se trata de evaluar y medir tanto los mecanismo formales como los informales. Posible medidas son el tiempo medio dedicado a laboras de transmisión y comunicación, número de mejoras implantadas como consecuencia de procesos de benchmarking interno, número de foros de debate establecidos en el proyecto para resolución de problemas del mismo o el número de sugerencias realizadas y aplicadas.
Procesos de Innovación: Este elemento recoge la sistemetización de la innovación y la creatividad. En el campo del proyecto se pueden plantear los siguientes indicadores: Mejoras introducidas en un proyecto frente a sus antecesores en términos de herramientas, nuevos métodos o procesos para la reducción de plazos o costes y para la mejora de la eficacia del proyecto.
CAPITAL RELACIONAL
Las relaciones del proyecto con las partes interesadas (clientes, proveedores y sociedad) son un activo del mismo y en consecuencia deben de ser evaluadas y medidas. Al depender de terceros no puede ser controlado exclusivamente por el equipo del proyecto, pero las habilidades y formas de relación son importantes no solo para el propio proyecto sino también para los futuros. En el ámbito global de la empresa existen múltiples elementos en este bloque del capital intelectual, sin embargo, en su aplicación al proyecto los más importantes son:
Intensidad de
En este apartado, son importantes las medidas relativas a la naturaleza de las relaciones, como el número de proyectos anteriores o en paralelo que se realizan con un cliente, número y posición de personas de la organización del cliente que participan en el proyecto y personas del equipo del proyecto que trabajan en casa del cliente. Otro aspecto importante es el relativo a los resultados de la colaboración, como por ejemplo los ahorros derivados de la colaboración o la evolución de la satisfacción del cliente.
Satisfacción del Cliente.
En este apartado se recogen las medidas tradicionales derivadas de las encuestas de satisfacción y del análisis de resultados de satisfacción, tales como extensión o continuidad en la firma de proyectos por el cliente.
Procesos de Servicio y Apoyo al Cliente.
En este elemento se analiza como el proyecto está apoyado por servicios de atención y asistencia. Ejemplos posibles de métricas son los gastos de formación al cliente y los plazos de atención al cliente en sus preguntas, quejas o reclamaciones.
Alianzas
La organización de alianzas para la realización de proyectos es cada vez más frecuente. La evaluación de los resultados de estas se puede realizar mediante medidas de los índices de éxito y fracaso de las mismas, número de personas de un aliado trabajando en el equipo del proyecto y la reducción de plazos obtenida como consecuencia de la alianza.
Interrelación con Proveedores.
Este apartado puede emplear las mismas métricas que el apartado anterior. Adicionalmente se pueden incorporar métricas relativas a la facilidad de la relación por ejemplo el uso de sistemas informáticos conjuntos o comunes y sus ahorros derivados.
Interrelación con otros Agentes.
Este elemento se refiere a a la relación con agentes del entorno tales como administración pública, universidades, entorno medioambiental, etc. Las métricas asociadas pueden ser similares a los elementos anteriores y en su evaluación se han de considerar aspectos difíciles medir como la mejora de la imagen o los conocimientos del entorno adquiridos por el equipo del proyecto como consecuencia de estas relaciones. Las medidas de intensidad de la relación pueden ser indicadores indirectos de estos aspectos.
5. PROPUESTA DE MEDIDA DEL C. I. DE UN PROYECTO.
En la sección anterior se ha realizado un análisis de los posibles indicadores para medir los diferentes bloques y elementos del capital intelectual. Es evidente que éstos no son de aplicación universal en todos los proyectos. Un proceso para la incorporación de la medida del capital intelectual en el proyecto podría partir de un análisis de aplicabilidad de las diferentes alternativas a un proyecto determinado. Este análisis debería de realizarse durante las etapas iniciales del proyecto, teniendo muy presente la utilidad de cada medida. Es relativamente frecuente el proponer medidas cuya utilidad no es evidente o no está contrastada. El efecto de estas situaciones puede ser negativo. Es preferible realizar un pilotaje interno por parte del equipo de dirección del proyecto antes de divulgar y publicar una medida de escasa utilidad o significado.
Una vez decididas las medidas a utilizar, éstas deberían de definirse tanto en su significado como en el método de obtención y agruparse por bloques y elementos, buscando la existencia de un conjunto de medidas equilibradas que puedan evaluar todas las áreas críticas del capital intelectual en ese proyecto. Tratándose de medidas que pueden ser nuevas, en algunos casos puede resultar imprescindible asignar, dentro del equipo del proyecto, un responsable de la medida, análisis de los datos obtenidos y publicación de resultados.
Este proceso garantiza la generación de una cultura de medida de aspectos intangibles del proyecto que facilitará su desarrollo y explotación.
Análisis del capital intelectual de las
organizaciones desde la teoría de recursos y capacidades y la teoría del
conocimiento. Concepto y componentes.
1. INTRODUCCIÓN.
Durante la última década ha surgido con fuerza tanto en el ámbito académico como en la realidad empresarial un término, capital intelectual, que intenta reflejar la importancia que tienen los activos invisibles o intangibles en la creación de valor de las organizaciones.
El objetivo del presente trabajo es proponer una conceptualización
integradora del capital intelectual, así como dar a conocer una tipología del
mismo a partir de posturas más tradicionales, como es
El capital intelectual está constituido por un conjunto de recursos y capacidades intangibles de diversa naturaleza con diferentes implicaciones estratégicas. El origen del conocimiento, bien sea en el individuo, en el grupo de trabajo, en la organización o, incluso, más allá de sus límites (dimensión ontológica del conocimiento), así como su carácter explícito y tácito (dimensión epistemológica del conocimiento) (Nonaka y Takeuchi, 1995), junto con la propuesta de clasificación jerárquica de las capacidades organizativas (García Muiña y Martín de Castro, 2001) sirven de soporte a nuestro análisis.
La integración de ambos enfoques permite la identificación de la génesis de los distintos tipos de conocimiento y justifica la distinción entre capital organizativo y el capital tecnológico que, en múltiples trabajos, han sido tratados conjuntamente dentro del bloque conocido como capital estructural.
De esta forma, la organización podrá potenciar el desarrollo del conocimiento a distintos niveles y, consecuentemente, asegurar la consecución y mantenimiento de la ventaja competitiva así como la apropiación de las rentas que de ella se derivan en entornos altamente dinámicos.
2. CONCEPTUALIZACIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL.
Desde las posturas más novedosas, durante los últimos años han sido numerosos los autores que han tratado de conceptualizar lo que entendemos por capital intelectual. De la revisión de diferentes propuestas, podemos señalar que engloban un conjunto de activos inmateriales, invisibles o intangibles, fuera de balance, que permiten funcionar a la empresa, creando valor para la misma.
Del análisis de estas definiciones, destacamos varios aspectos de interés: (1) por un lado, se refiere a activos o recursos que no están reflejados en los estados contables tradicionales, debido a su carácter intangible y a su difícil valoración y (2) por otro lado, el término capital intelectual no hace referencia a todos esos activos intangibles o invisibles, sino sólo a aquellos que crean o crearán valor para la empresa.
Estas dos características, intangibilidad y creación de valor, resultan importantes a la hora de proponer una conceptualización de capital intelectual, que a nuestro entender, debe ser coherente con planteamientos que, años atrás, desde unas posturas más consolidadas desde un punto de vista teórico, se vienen realizando para estudiar el mismo fenómeno. Esto es, el estudio del conjunto de recursos intangibles y capacidades que son fuente de ventaja competitiva sostenible y apropiable.
De lo comentado hasta el momento, podemos entender por capital intelectual, desde la lógica de recursos y capacidades, el conjunto de recursos intangibles y capacidades de carácter estratégico, que posee o controla una organización.
De esta definición se desprende inmediatamente que el término capital intelectual, pese a ser novedoso, engloba aspectos ampliamente tratados en la literatura especializada desde hace más de una década.
Por recurso intangible, podemos entender todo aquel factor o activo de carácter inmaterial a partir del cual la empresa desarrolla su actividad. El recurso intangible tiene un carácter individual e independiente, y por tanto, es susceptible de ser combinado con otros recursos hasta crear interrelaciones complejas.
Por capacidad (García, Martín y Navas, 2001) entendemos la combinación convenientemente coordinada de recursos y/o capacidades cuya aplicación dará origen a la realización de ciertas tareas o actividades. Basándonos en los trabajos de Hall (1992,1993), el cual clasificaba las capacidades en funcionales (orientadas a resolver los problemas técnicos o de gestión específicos) y culturales (vinculadas más a la actitud y valores de las personas y la gestión del cambio), proponemos una clasificación de las mismas que distingue las capacidades funcionales (aquellas que permiten el desarrollo de las diferentes actividades funcionales, es decir, los diferentes "saberes" de la organización), las capacidades integradoras (cohesionan la organización interna de la empresa hacia el logro de los objetivos de la misma), y las capacidades dinámicas (permiten la continua adaptación de la empresa al entorno cambiante). Por definición, las capacidades son posibles sólo con un adecuado nivel de conocimiento que permita la combinación eficaz de elementos, por tanto, son necesariamente intangibles.
Como se desprende de la definición, el capital intelectual no contiene todos los recursos intangibles y capacidades que posee o controla una organización, sino solamente aquellos que son de carácter estratégico o crítico, es decir, que son fuente de ventaja competitiva sostenible y apropiable. Por lo tanto, queda pendiente el análisis o evaluación del carácter estratégico de los mismos.
Son numerosas las propuestas que a lo largo de la última década han surgido
para dar respuesta a este aspecto; tal es el caso de múltiples trabajos que,
desde
Nuestra propuesta conceptual trata de unificar los esfuerzos que actualmente se están realizando desde propuestas más novedosas de Gestión del Conocimiento y el Capital intelectual, con el cuerpo teórico que se ha venido desarrollando principalmente en la última década y denominado Enfoque o Teoría de los Recursos y Capacidades. Algunos autores, como Dragonetti y Roos (1998) ya nos advierten de este hecho al considerar el capital intelectual como conjunto de recursos intangibles, no discriminando, en este caso, entre recursos y capacidades, tal como nosotros proponemos.
Una vez justificada la importancia de dicha conceptualización
de capital intelectual, pasamos a realizar una propuesta de clasificación de
los diferentes componentes de este capital intelectual que integra las dos
perspectivas ya comentadas: (1) por un lado,
3. PROPUESTA DE CLASIFICACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL. UNA APROXIMACIÓN
DESDE
Durante la última década se han realizado múltiples esfuerzos con objeto de caracterizar y medir el capital intelectual de las organizaciones. El estudio de los factores no financieros que condicionan de forma relevante los resultados económicos de la empresa fue el origen de los trabajos sobre Medición y Gestión del Conocimiento como el de Kaplan y Norton (1992) encargados de estructurar de forma clara el capital intelectual. Junto a este, destaca el Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1998) cuya principal aportación es la diferenciación explícita entre capital humano y capital estructural. Esta agrupación se ha mantenido en trabajos posteriores como los de Edvinsson (1992), Bontis (1996), y Brooking (1996). A nivel nacional, destaca la propuesta del Modelo Intelect (Euroforum, 1997), que diferencia tres bloques: capital humano, capital estructural, y capital relacional.
De los modelos arriba señalados, destacan varios aspectos: (1) la necesidad
de guardar relación con la estrategia de la empresa; (2) la heterogeneidad en
la terminología y en la clasificación o descomposición del capital intelectual
que cada uno propone; (3) sin embargo, existe un alto grado de similitud entre
todos ellos; y (4) la falta de conexión de estas propuestas con otras como son
Nuestro trabajo trata de superar los aspectos segundo y cuarto al proponer
una clasificación de los componentes del capital intelectual basándose para
ello tanto en
En primer lugar, si el capital intelectual es el conjunto de recursos intangibles y capacidades de carácter estratégico que poseen o controlan las organizaciones, una propuesta de clasificación del mismo no puede obviar esta definición. Por ello, resulta relevante la clasificación del capital intelectual en cuatro bloques, según la naturaleza de los recursos y capacidades que lo componen: (1) aquél que guarde relación con los recursos intangibles o capital humano; (2) aquél que guarde relación con las capacidades funcionales o capital tecnológico; (3) aquél que guarde relación con las capacidades integradoras o capital organizativo; y (4) aquél que guarde relación con las capacidades dinámicas o capital relacional.
La justificación de esta clasificación reside en la unión de lo que
entendemos por los diferentes componentes del capital intelectual con
Así, en primer lugar, estará el capital humano, o conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas de una organización. Se refiere básicamente a los conocimientos adquiridos por una persona que incrementan su productividad y el valor de su contribución a la empresa, además de otras cualidades individuales como la lealtad, polivalencia o flexibilidad (Fernández et al., 1998).
Frente a otras proposiciones (Intelect, 1997), debemos destacar el carácter individual de este capital, debido a que el que se genera a nivel de grupo de personas posee unas características diferenciadoras en referencia a su evaluación estratégica; a título de ejemplo, destacamos el diferente grado de apropiabilidad de las rentas que pueda generar en su caso este conocimiento, o también el grado de complejidad del mismo que incidirá decisivamente en el grado de imitabilidad, y por tanto, de sostenimiento de la ventaja competitiva.
Hechas estas aclaraciones, el capital humano se puede asimilar a lo que entendemos por recursos intangibles que, únicamente, controla pero sobre los que la organización no ostenta la titularidad de los derechos de propiedad. Por tanto, el capital humano constituye el conocimiento integrado en aquellos factores individuales e independientes susceptibles de combinarse de múltiples formas. De este modo, nos alejamos de aquellos trabajos que incluyen el conocimiento de grupo dentro del capital humano, el cual queda coherentemente integrado, como más adelante apuntaremos, en un nivel jerárquicamente superior.
A diferencia del relativo consenso referente a la existencia de un capital humano y de un capital cliente o relacional, el estudio del conocimiento atribuido directamente a la organización estructural ha ocasionado múltiples problemas. En determinados casos, dicho capital estructural se trata de un modo agregado incluyendo todas las formas de conocimiento creadas, integradas, difundidas y empleadas en la organización (Kaplan y Norton, 1992; Sveiby, 1997). Sin embargo, desde el presente trabajo, estimamos que con ello se obstaculiza la consecución del principal reto de los estudios preocupados por el análisis del capital intelectual, esto es, la definición de bloques de conocimiento homogéneos que sirvan a la mejora de su gestión, habida cuenta el papel estratégico que ocupan. Por esta razón, nuestro planteamiento hace necesaria la identificación y tratamiento independiente, dentro del capital estructural, de sus dos componentes principales: el capital organizativo y el capital tecnológico apuntada, de alguna forma, por algunos trabajos previos (Edvinsson, 1996; Brooking, 1996; Bueno, 1998).
Así, a partir de la heterogeneidad en los planteamientos presentados en propuestas precedentes, el objetivo definido es la profundización en la conceptualización del capital tecnológico lo cual permitirá, a su vez, justificar la desagregación del fenómeno tecnológico respecto del componente organizativo del capital estructural, en primer lugar, y del capital humano en tanto que el conocimiento de grupo presenta distinta naturaleza así como desiguales implicaciones estratégicas respecto del conocimiento individual representativo de los recursos intangibles, independientes e individuales por definición, en segundo lugar.
La comprensión del fenómeno tecnológico requiere del estudio conjunto de
múltiples disciplinas tales como
Así, los trabajos enmarcados dentro de los enfoques de recursos se centran
más en el estudio de las características que deben tener los recursos y
capacidades de cualquier naturaleza para ser fuente de ventaja competitiva
sostenible (Barney, 1991; Dierickx
y Cool, 1989; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Reed y DeFillipi, 1990; Collis y Montgomery, 1995). Sin embargo, no permiten conocer
exactamente qué significa que un recurso o capacidad sea tecnológico y qué le
diferencia del resto de intangibles. Para ello, se hace necesario alejarnos de
los enfoques a los que anteriormente hacíamos mención y aproximarnos a los
trabajos pertenecientes a
Adentrarnos, pues, en el fenómeno tecnológico supone el esfuerzo de identificar y conceptualizar los distintos componentes que estructuran el denominado capital tecnológico. La referencia a la dimensión flujo/stock resulta especialmente interesante a este objetivo (Nieto Antolín, 2001). En el capital tecnológico podemos distinguir dos componentes básicos: la tecnología (stock) y el proceso de innovación tecnológica (flujo). Muchas son las definiciones que podemos encontrar de la tecnología (Van der Kooy, 1988), sin embargo, debemos huir de todas aquellas que la confunden con meros soportes técnicos o con la simple aplicación de conocimiento que no hacen otra cosa que servir al desarrollo de lo que debe entenderse realmente por tecnología (Betz, 1993; Friar y Horwitch, 1986). Así, la tecnología debe entenderse como el volumen de conocimientos relativos al modo en el que se desarrollan, por determinados grupos de trabajo, las funciones esenciales de la organización; esto es, el know-how que la empresa dispone en un momento determinado del tiempo y a partir del cual podrá acumular, mediante un proceso innovador continuo, irreversible y dependiente de la evolución histórica (Nieto Antonlín, 2001), nuevo conocimiento que le haga ser más competente en futuros escenarios. De esta forma, nos acercamos al propio concepto de proceso de innovación tecnológica (magnitud flujo) definido, precisamente, como el proceso según el cual la empresa acumula los conocimientos y capacidades tecnológicos necesarios para competir mejor y, por lo tanto, sostener o mejorar la ventaja competitiva. En definitiva, nos referimos al mantenimiento o consecución de la posición de liderazgo en el mercado.
El fenómeno integrado por la tecnología y por el proceso de innovación tecnológica constituye el capital tecnológico de las organizaciones. Así, el capital tecnológico recogería el conjunto de capacidades necesarias para el desarrollo de las actividades funcionales básicas o esenciales desarrolladas por grupos de personas de la organización (agrupadas según la función a desempeñar) en el momento actual o las necesarias para llevar a cabo el proceso de innovación necesario que permita la renovación de las competencias funcionales en virtud de las necesidades del mercado.
La caracterización del conocimiento tecnológico a partir de los enfoques de
recursos (Teoría de Recursos y Capacidades, Teoría de las Capacidades
Dinámicas) y
La presentación detallada de estos planteamientos relativos a la conceptualización del capital tecnológico a partir de los
enfoques de
Continuando con la descripción de componentes del capital intelectual, el capital organizativo facilita la mejora en el flujo de conocimiento y trae como consecuencia una mejora en la eficacia de la organización al integrar de manera adecuada las diferentes funciones de la empresa. Este tipo de capital es asimilable al concepto propuesto de capacidades de integración.
Por último, el capital relacional, entendido como el valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior, es asimilable al concepto de capacidades dinámicas, en la medida que éstas permiten una continua adaptación a las condiciones cambiantes del entorno.
No obstante, deberíamos finalizar aquí nuestro análisis, ya que siendo los
recursos intangibles y las capacidades o rutinas organizativas la principal
fuente de ventaja competitiva y, estando basadas éstas fundamentalmente en
conocimiento, debemos presuponer una evolución "lógica" o un
"refinamiento" de
La explosión del interés por el conocimiento y su gestión refleja la tendencia hacia el estudio de las implicaciones que el mismo tiene sobre la teoría de la empresa, siendo el resultado de la confluencia de investigaciones desde la dirección de la tecnología, la economía de la innovación y la información, la teoría basada en los recursos y el aprendizaje organizativo (Spender y Grant, 1996).
Esta tendencia por el interés del conocimiento en las organizaciones ha evolucionado en tres direcciones: (1) gestión del conocimiento; (2) aprendizaje organizativo; y (3) capital intelectual. Según Bueno (2000), la gestión del conocimiento es una función dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración de un conjunto de flujos de conocimientos (externos e internos, captados o creados, explícitos o tácitos). De otra parte, el aprendizaje es el proceso de transformación y de incorporación de conocimiento tanto a nivel persona, como de grupo o de organización en su conjunto. Finalmente, el capital intelectual es la medida del valor creado, es una variable fondo que permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y evaluar, en suma, la eficiencia de la gestión del conocimiento.
A la vista de todo lo comentado, la propia naturaleza del capital intelectual, así como de sus componentes, deberían guardar una relación con las características y dimensiones del propio conocimiento, cuestión hasta ahora poco analizada.
Con este objetivo y, a partir de
La dimensión epistemológica distingue entre el conocimiento tácito y explícito. El primero se refiere al tipo de conocimiento difícil de expresar, altamente personal y difícil de formalizar, siendo difícil su transferencia. Incluye tanto el "know-how" como los modelos mentales, creencias y percepciones subjetivas. El conocimiento explícito es aquél que puede ser fácilmente procesado y almacenado por un ordenador.
La dimensión ontológica hace referencia a la creación de conocimiento a distintos niveles: individual, de grupo, organizativo e interorganizativo.
Partiendo de estas dos dimensiones del conocimiento Nonaka y Takeuchi (1995), tal como muestra la figura 1, explican cómo se crea el conocimiento a través de la denominada "espiral de conocimiento". Atendiendo a la dimensión ontológica, en un sentido estricto, el conocimiento sólo lo crean los individuos, siendo el papel de la organización el de favorecer dicha creación a través de la "amplificación organizativa". Dicho proceso se da en los niveles de grupo, organización e interorganización, en lo que denominan una "comunidad de interacción". Desde la dimensión epistemológica, el conocimiento individual se crea y expande mediante la interacción social entre el conocimiento tácito y explícito a través de cuatro formas básicas: socialización, externalización, combinación e internalización.
Este análisis de la creación del conocimiento en las organizaciones resulta fundamental para comprender la naturaleza del capital intelectual, y por tanto, de sus componentes. Según Bueno (1999), el capital intelectual recoge el valor creado por el sistema que representa la gestión del conocimiento. El capital intelectual es la medida fondo del valor creado, que permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y evaluar, en suma, la eficiencia de la gestión del conocimiento.
Sobre la base de lo expuesto anteriormente, una clasificación del capital intelectual debería responder, básicamente, a las dos dimensiones expuestas por Nonaka y Takeuchi (1995): epistemológica y ontológica. Centrándonos en esta última, podemos apreciar una clara relación entre el conocimiento creado a nivel individual (ya sea tácito o explícito) y la medida de la eficacia de dicho proceso o capital humano; el conocimiento que se crea a nivel de grupo y que generalmente supone un "saber hacer" de alguna función esencial de la organización, o capital tecnológico, entendido en una concepción amplia y dinámica, como anteriormente pusimos de manifiesto; el conocimiento que se crea a nivel de organización y que básicamente responde a las necesidades de coordinar e integrar las diferentes actividades y "saberes" que se crean a lo largo de la organización, y que dotan a la misma de coherencia en su quehacer; y por último, el conocimiento creado a nivel interorganizativo, que permite a la misma conocer y así poder evaluar el entorno en el cual desarrolla su actividad y que podemos asemejar al concepto de capital relacional.
Para finalizar, sería aconsejable, tal y como hemos ido señalando a lo largo
del trabajo, integrar el enfoque más tradicional y asentado teóricamente, como
es
4. CONCLUSIONES
La identificación de las fuentes de la ventaja competitiva ha sido uno de los campos de estudio que más ha preocupado tanto a científicos como a directivos empresariales. El soporte teórico y empírico que han recibido los enfoques de recursos (Teoría de Recursos y Capacidades, Teoría de las Capacidades Dinámicas), ha permitido otorgar a algunos de los activos que posee o controla una organización la mayor responsabilidad en la creación de valor.
El análisis de las características que han de cumplir dichos factores internos para la consecución y mantenimiento de la ventaja competitiva, así como para la apropiación de las rentas que de ella se deriven, ha hecho que los activos intangibles sean los más valiosos desde un punto de vista estratégico. Por ello, los enfoques de recursos han evolucionado hacia nuevas propuestas cuya principal preocupación es la creación, acumulación, integración y difusión del conocimiento en las organizaciones (Teoría de Creación de Conocimiento y Capital Intelectual).
En el presente trabajo, hemos presentado una conceptualización del capital intelectual a partir de la integración de enfoques tradicionales y vanguardistas que nos permiten asimilar, cuidadosamente, el significado y valor del capital intelectual o conjunto de activos intangibles estratégicamente valiosos.
Paralelamente, hemos establecido una tipología de los distintos componentes del capital intelectual, teniendo en cuenta su naturaleza, las peculiaridades en su gestión y las diferentes implicaciones estratégicas que suponen. El desarrollo de esta clasificación ha sido posible, nuevamente, gracias a la integración de múltiples corrientes de investigación, tratando conjuntamente: (1) la dimensión ontológica del conocimiento, esto es, su origen (individuo, grupo, organización, relaciones entre organizaciones); (2) la dimensión epistemológica del conocimiento, esto es, el carácter tácito o explícito del mismo y (3), desde enfoques mucho más tradicionales, la jerarquía de los recursos y las capacidades.
De esta forma, hemos identificado cuatro bloques de capital intelectual: (1) capital humano; (2) capital tecnológico; (3) capital organizativo y (4) capital relacional que se corresponden, respectivamente, con: (a) el conocimiento de los individuos o recursos intangibles; (b) el conocimiento desarrollado por los grupos de personas que desempeñan funciones mediante capacidades tecnológicas específicas; (c) el conocimiento útil a múltiples unidades funcionales, que se difunde mediante la disposición de capacidades integradoras responsables de dotar de coherencia a la organización globalmente considerada y (d) el conocimiento procedente de las relaciones entre las empresas y agentes externos, que se manifiesta en las capacidades dinámicas o de reacción ante cambios en el entorno.
Los beneficios de la propuesta planteada, además de la identificación de la génesis de la ventaja competitiva, se derivan de la posible mejora en la gestión de los diferentes activos intangibles que permita la mayor creación de valor; todo ello, a consecuencia de la explícita separación, en primer lugar, entre el capital tecnológico y el capital organizativo (que algunas propuestas trataban conjuntamente bajo la denominación de capital estructural) y, en segundo lugar, la distinción entre el conocimiento individual y el conocimiento de grupo (que muchos trabajos los consideraban como elementos integrantes del capital humano).
Así, se pone de manifiesto el interés y utilidad de analizar conjuntamente enfoques tradicionales (Teoría de Recursos y Capacidades) y otros más vanguardistas (Teoría de Creación de Conocimiento y Capital Intelectual) que otorgan a determinados factores internos de naturaleza intangible, la principal responsabilidad en la consecución de ventajas competitivas sostenibles y apropiables en entornos cada vez más dinámicos.