Durante los últimos años, se ha producido, en la cooperación internacional, una progresiva homogeneización de los métodos de gestión de sus intervenciones. Esto se ha debido, en gran medida al éxito que un método concreto de planificación, el llamado enfoque del marco lógico (EML), presentado en sus distintas variantes, ha obtenido entre los actores de la cooperación para el desarrollo, y, especialmente, entre los organismos financiadores.

En el ámbito europeo, el EML es, actualmente, el método exigido por prácticamente todas las entidades donantes para tomar en consideración las propuestas concretas de financiamiento. Esto ha contribuido a que todas las instituciones de cooperación para el desarrollo se hayan visto en la necesidad de conocer y dominar este procedimiento de planificación por objetivos y que dicho método, o alguno de los métodos afines, se hayan convertido en uno de los temarios principales en los programas de formación de cooperación al desarrollo.

Ahora bien, este método no debe ser visto como un requisito de carácter administrativo o de índole formal a la hora de presentar un proyecto ante cualquier financiador. Precisamente planteamientos como esos han provocado en ocasiones, un cierto rechazo a la metodología del EML y ha obviado el análisis de su contenido. Así, con frecuencia, se utilizan con desenvoltura términos como matrices de planificación, indicadores o árboles de problemas, pero no siempre se conoce suficientemente ni se aplican con rigor estos conceptos. De esta manera, el EML podría correr el riesgo de convertirse en una especie de norma externa que "se acate pero no se cumpla". Un número importante de los proyectos que actualmente se encuentran en ejecución lo han utilizado como un envoltorio más que como un método. Por eso, es importante tener en cuenta que no constituye un sistema para rellenar formularios de proyectos, de una manera más o menos coherente, sino básicamente un método para la gestión de un proyecto de desarrollo en todas sus fases. El EML es un sistema de planificación por objetivos, aplicado en un ámbito de la cooperación internacional, que se utiliza principalmente, pero no únicamente en los proyectos de desarrollo.

Ahora bien, en el desarrollo de este capitulo podemos precisar con claridad las bases teóricas y empíricas en que nos apoyaremos, el uso de investigaciones que nos servirán de soporte y las compuertas que dejaremos abiertas para futuros trabajos en el área. Es decir, desde donde pensamos partir y hasta donde pensamos llegar.

El Marco Lógico (Rosenberg & Posner, 1979) fue desarrollado por la agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional como una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto y analizar sus premisas. Desde el desarrollo del Marco Lógico, éste ha sufrido adaptaciones por un gran número de organizaciones bilaterales e internacionales de desarrollo.

El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos:

1.- Planificación de proyectos carente de precisión, con objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto.

2.- Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no está claramente definida.

3.- No hay una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que sucedió en la realidad.

La Metodología del Marco Lógico se encarga de estos problemas, y provee además una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados.

El Marco Lógico ha sido extremadamente valioso para el diseño, ejecución, monitoreo y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al mismo. Puede utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto: programación, identificación, orientación, análisis, presentación ante los comités de revisión, ejecución y evaluación.

Además, representa una herramienta que resume las características principales de un proyecto, desde el diseño e identificación (¿cuál es el problema?), la definición (¿qué debemos hacer?), la valoración (¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?).

Actualmente, esta Metodología la utiliza el Instituto Autónomo Corporación para la recuperación y desarrollo del Estado Vargas (CORPOVARGAS), creado con el objeto de recuperar e impulsar el desarrollo de Vargas, luego de la catástrofe natural ocurrida en el mes de diciembre de 1999.

El Marco lógico es empleado para el desarrollo del Plan Operativo Anual Nacional (POAN), que contiene los bienes, servicios y demás productos a través de los cuales los Ministerios materializan los resultados anuales de la acción estratégica del Gobierno.

El POAN expone las obras a ser ejecutadas por las unidades ejecutoras que conforman la organización a través de los recursos asignados por el Plan de Sobremarcha, estableciendo las prioridades y directrices estratégicas de acción por medio de la programación y coordinación de las actividades que le darán viabilidad a estos recursos. Así mismo se expone la planificación de las acciones operacionales que serán ejecutadas por las gerencias de apoyo, asegurando la correcta ejecución presupuestaria.

En el caso de Vargas, el POAN es un documento que guía el funcionamiento de la Corporación, sirviendo de patrón para la programación, el control y la supervisión de la ejecución físico-financiera del presupuesto asignado a la organización, tanto para su funcionamiento, como para las obras a ser ejecutadas en el Estado.

En el POAN del 2002 se han utilizado la metodología I-P-R (Insumo - Producto - Resultado); a través de la cual se puede evaluar el avance de cada uno de los proyectos elaborados y la metodología Matriz Marco Lógico, también permite evaluar, a través de productos concretos, el cumplimiento de los objetivos generados por las directrices estimadas en el Programa de Gobierno del Presidente de la República, definidas en el Plan Operativo Anual Nacional.

En cuanto a organismos internacionales, esta metodología es empleada por la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA), Agencia Española para la Cooperación Internacional (AECI), Banco Asiático de Desarrollo, Banco Mundial, Comisión Europea, Departamento para el Desarrollo Internacional (Reino Unido), GTZ (Alemania), Naciones Unidas, Organización de los Estados Americanos (OAS), Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), Organización Panamericana de la Salud (OPS), Programa de Ayuda Exterior del Gobierno Australiano (AUSAID), Servicio Internacional para la Investigación Nacional Agrícola (ISNAR), entre otros.

Por su parte, la Agencia Española para la Cooperación Internacional (AECI), cuya necesidad más sentida, era la adopción de una metodología para la gestión de proyectos que pudiera dar respuesta a las cada vez mayores exigencias de planificación y mejora de la calidad de la ayuda, surgidas fundamentalmente tras la aprobación de la Ley de Cooperación Internacional para el Desarrollo en julio de 1998.

La Agencia Española de Cooperación Internacional respondió a este reto con la elaboración y publicación, en noviembre de 1998, de su segunda edición de la Metodología de Gestión de Proyectos de la Cooperación Española. Esta Metodología, basada en el Marco Lógico, debe proporcionar las herramientas adecuadas para la gestión integral del ciclo de vida de toda intervención de cooperación para el desarrollo.

Lejos de constituirse en una serie de formularios más o menos burocratizados, la Metodología debe ser entendida y manejada como un instrumento flexible, ágil y eficaz que permita a los profesionales que trabajan en nuestra cooperación no sólo la necesaria homogeneización de procedimiento, sino la adopción de una perspectiva global compleja y actualizada de cada una de las fases por las que atraviesa esta acción transformadora de la realidad que es todo proyecto de desarrollo. Pretende cubrir esta Metodología desde la identificación al diseño, ejecución que fue elaborada y publicada por la Oficina de Planificación y Evaluación de la Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica en junio de 1998, y que se ha visto reforzada y completada con un segundo volumen aparecido en enero de 2001.

Este esfuerzo de la Cooperación Española por dotarse de métodos eficaces de gestión se traducirá, sin duda, en una paulatina mejora en la calidad de nuestra ayuda, potenciando la coherencia interna de nuestras intervenciones y la eficacia en la toma de decisiones y asignación de recursos. Conviene resaltar el carácter abierto de esta Metodología, sujeta por definición a las eventuales mejoras y aportaciones que vaya proporcionando la experiencia de los profesionales de nuestra cooperación, como ya ha ocurrido en esta nueva edición de la Metodología de Gestión de Proyectos de la Cooperación Española.

Igualmente, el Marco Lógico- o LOGFRAME -, también empleado por el Banco Mundial, ayuda a estructurar el proceso de planificación y comunicación de información esencial de un programa de DIT (Desarrollo Infantil Temprano). Se le puede usar en todas las fases de la preparación de un programa, implementación y evaluación. Para mejorar los resultados de un programa, el Marco Lógico debería ser desarrollado inicialmente, en colaboración entre administradores regionales, programadores, autoridades políticas y los encargados de brindar los servicios de DIT. Después de establecerlo, se deberá introducir modificaciones y mejoras en las distintas fases de la preparación, ejecución y evaluación del proyecto. 

Por otra parte, también es empleado por la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), debido a que la mayoría de las personas tienen poca experiencia en la redacción de proyectos o perfiles de proyectos, y existe la necesidad de un método para determinar si el perfil de proyecto está concebido lógicamente o no. El formato de marco lógico es una valiosa herramienta que hace justamente eso.

Este trabajo tiene como finalidad primordial, tal y como se menciona anteriormente, evaluar la Metodología del Marco Lógico, como herramienta para la elaboración de Proyectos en las Instituciones Públicas. De tal forma hemos tratado de presentar con una estructura sencilla algunos aspectos que consideramos de relevancia para dar a conocer la Metodología del Marco Lógico. Un primer Capítulo, en el cual se detalla, el problema objeto de investigación; un segundo Capítulo donde mostramos los antecedentes del Enfoque del Marco Lógico y las bases teóricas que lo sustentan; un tercer Capítulo, en el que presentamos el marco metodológico de nuestro trabajo; un cuarto Capítulo donde se presenta el Análisis de los resultados obtenidos en el presente estudio. Finalmente se incluyen las conclusiones, recomendaciones y las referencias bibliográficas.

El Marco Lógico es una herramienta para planificación y valuación. Su eficacia depende en gran medida del grado en que se incorporen los puntos de vista de los usuarios y de otras personas con un interés legítimo con el desarrollo del proyecto de investigación, ayudando a:

1. Establecer los objetivos apropiados.
2. Definir los indicadores de éxito.
3. Identificar las actividades importantes.
4. Definir los posibles inconvenientes durante su desarrollo.
5. Identificar otros medios de verificar los logros del proyecto.
6. Definir los recursos necesarios para la ejecución.

El Marco Lógico ayuda a fortalecer las tres etapas principales del ciclo de los proyectos. Los proyectos comienzan en la fase de Diseño: en ella se establecen los objetivos, se llevan a cabo estudios de factibilidad, se estiman los requisitos de presupuesto y recursos, se definen y coordinan las responsabilidades, se elaboran planes de trabajo, se obtienen aprobación, etc. La segunda fase es la Ejecución: que consiste en la administración de los insumos del proyecto (actividades y recursos) requeridos para lograr los resultados esperados. La tercera fase es la Evaluación: aquí se examina el avance que se logra en procura de alcanzar los objetivos. Tiene la función de ayudar a mejorar el proyecto y podría resultar en el re-diseño, seguido de una ejecución mejorada hasta que se logran los objetivos. Un mejor trabajo de diseño lleva a mejores ejecuciones y evaluaciones así como a proporcionar los elementos esenciales para optar decisiones en materia de planificación con el objeto de formular planes de operaciones. Una vez elaborado es más fácil listar las actividades, estructurar la división del trabajo, definir la utilización de los recursos, elaborar el presupuesto, etc. El concepto básico del Marco Lógico es el de causa y efecto. Cuanto más estrecha sea la relación mejor será el diseño del proyecto.

Es común también que no se logren los resultados esperados con el proyecto debido a que no se encuentra delimitada la responsabilidad del gerente o director del proyecto. El Marco Lógico se convierte en una metodología participativa que busca enfocar un problema determinado de manera total, organizada, sistemática y disciplinada, siendo su objetivo principal la formulación y control de proyectos.

El Marco Lógico ha sido extremadamente valioso para el diseño, ejecución, monitoréo y evaluación de proyectos, en la preparación del perfil de proyecto, hay una interrelación lógica entre el Problema total, la Meta, el Objetivo Específico, los Resultados Esperados, y las Actividades. Además, facilita un análisis de estas interrelaciones y sus relaciones con el ambiente que las rodea.

A partir del análisis del perfil de un proyecto, es evidente que hay una interrelación lógica, como tratamos de explicar en la figura siguiente:

 

 

Figura # 1: Preparación del perfil de proyecto. Tomado de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) ,1998.

Sin embargo, los proyectos no pueden ser considerados de forma aislada ya que están afectados de una forma u otra por el ambiente que los rodea, la gente, las instituciones, la política, el clima y otros. Ya que la mayoría de estos factores externos están fuera del control del proyecto, se deben establecer ciertas premisas.

Resumen de Objetivos/Actividades		Indicadores Objetivamente Verificables		Medios/Fuente de Verificación		Premisas Importantes
OBJETIVO GENERAL:   Mejorar el desarrollo de niños en la primera infancia.
OBJETIVO ESPECIFICO:   Programar y administrar centros de atención infantil que ofrezcan cuidado y educación de calidad a los niños
RESULTADOS:  Demanda creada Educadores capacitados Centros establecidos Materiales nuevos Administración en curso
ACTIVIDADES:  Publicidad para generar demanda Seleccionar cuidadores y supervisores Capacitar a cuidadores Construir y mejorar centros Desarrollar materiales Proponer sistema de administración Supervisión y capacitación continua Administrar Evaluar

Fuente: IDB y Adaptado del "The Logical Framework" preparado por el Departamento de Análisis de Proyecto del Banco Interamericano de Desarrollo, Mayo de 1993.

 

 

 

 Figura # 2: Premisas que afectan al proyecto. Fuente: Tomado de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO),1998.

Las premisas deben ser redactadas como una condición positiva (la política agrícola se cambiará para favorecer los cultivos de frutas; los agricultores tendrán acceso al crédito). Sólo se deben incluir premisas importantes que puedan efectivamente ocurrir. Se deben evitar aquellas que definitivamente ocurrirán o definitivamente no ocurrirán.

Si las premisas relacionadas con las actividades a ser implementadas son correctas, entonces se alcanzarán el nivel superior siguiente, los resultados esperados. Igualmente, si las premisas correspondientes a los resultados esperados son correctas, se alcanzará entonces el objetivo específico. Finalmente, si las premisas que corresponden al objetivo específico son correctas, entonces la meta final será alcanzada. Las premisas correspondientes a la meta, sostendrán la meta por un largo período cuando esta se alcanza. Esto demuestra la lógica vertical contenida en el Marco Lógico.

Pero ¿cómo se sabe si se ha alcanzado el nivel superior siguiente o no?. Para responder esta pregunta el Marco Lógico incluye Indicadores Objetivamente Verificables (IOVs) ( Cuadro # 2). Estos IOVs especifican la evidencia que le dirá si un resultado esperado, objetivo específico, o meta han sido alcanzados. Ellos definen los grupos meta y de soporte (¿quién?); cuantifican (¿cuánto?); cualifican (¿qué tan bien?); fijan tiempos (¿para cuándo?); y determinan la localidad (¿dónde?). Como ejemplo:

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), 1998.

Los detalles en los indicadores permiten medir hasta qué punto se han alcanzado los objetivos. Así, estos proporcionan una base para la monitoría y la evaluación. Para ser objetivamente Verificables, los IOVs deben permitir a diferentes personas que usan el mismo proceso de medida para obtener independientemente los mismos resultados. Insertado dentro de la matriz, el Marco Lógico continúa expandiéndose como sigue:

 

 

 

 

 

 

Al utilizar los indicadores, hay que identificar una fuente de información para verificar cada indicador. En otras palabras, ¿cuál es la evidencia de que los objetivos han sido alcanzados? En el Marco Lógico, esta columna aparece como los Medios (fuente) de Verificación (MOVs). Los MOVs deben identificar: ¿qué información recoger? ¿en qué forma? ¿quién la recolectará? y ¿con qué frecuencia? Algunas preguntas a ser planteadas al seleccionar las fuentes de información son:

Si no hay fuentes confiables para verificar el indicador, entonces se deben encontrar otros indicadores verificables. Al agregar la columna para MOVs el Marco Lógico se completa como se muestra más adelante (Figura # 3). Las relaciones indicadas por las flechas son la lógica del marco. Es importante señalar que las premisas están fuera del control del proyecto pero influyen en sus resultados.

Al Marco Lógico es referido, algunas veces como la matriz de planificación del proyecto, y proporciona un resumen del proyecto en un formato de una o dos páginas:

1. La Meta/Objetivo específico responde a la pregunta de por qué está siendo propuesto un proyecto.
2. Los Resultados esperados dice que se espera que el proyecto alcance.
3. Las Actividades especifican como el proyecto va a llevar a cabo los resultados esperados.
4. Las Premisas identifican cuáles factores externos son cruciales para el éxito del proyecto.
5. Los IVOs especifican cómo se puede determinar el éxito del proyecto.
6. Los MOVs identifican dónde se puede encontrar la información requerida para evaluar el éxito del proyecto.

Una vez que el proyecto ha sido introducido al Marco Lógico y analizado por su consistencia lógica, este puede ser considerado aceptable para presentarlo a potenciales donantes.

La Matriz del Marco Lógico (MML), permite conocer la naturaleza del proyecto en términos de objetivos y productos a lograr según los planteamientos establecidos por directriz estratégica, así como los elementos básicos a instrumentar para establecer el necesario proceso de seguimiento y control que permita introducir los ajustes correspondientes durante el año de vigencia del proyecto.

La herramienta clave que propone el EML para la fase de diseño de una intervención de desarrollo es la MML, la cual aparece, de hecho, como el documento más característico de todo el método. Debe ser vista como el esqueleto esencial del diseño del proyecto, un documento que normalmente se incluye como anexo y que tiene la no desdeñable virtud de presentar de una manera clara y comprensible una intervención que puede ser sumamente compleja.

La MML, debe ser desarrollada con la participación de los principales involucrados desde el inicio del proceso:

• El prestatario.
• El equipo del proyecto.
• Los beneficiarios.
• Futuros ejecutores.

Así como también, debe ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo de las etapas de preparación y ejecución de un proyecto. Representa un documento breve y esquemático que reúne la información esencial de la intervención. De hecho, con una matriz se puede conocer de forma inmediata ¿qué se quiere lograr?, ¿por qué? y ¿cómo puede lograrse?. La matriz contiene sintetizados todos los elementos básicos del proyecto y las relaciones causales entre ellos. De este modo, en un documento conciso y estructurado quedan expuestas las características básicas de una intervención facilitando de esa manera su rápida comprensión, de modo que la estructura del proyecto puede abarcarse de una sola mirada sin tener que leer y analizar, para ello, extensos documentos. Las posibles incoherencias en los proyectos resultan fácilmente perceptibles en una matriz. En ella, la lógica de una intervención, o la falta de la misma, pueden quedar de manifiesto de forma casi instantánea. Contar con una matriz de planificación ayuda a ordenar las ideas sobre lo que hay que hacer y para qué se hace, detectando con rapidez las correspondencias y también los defectos más evidentes y facilitando así la posibilidad de mejorar los proyectos.

Aunque el Ministerio de Planificación y Desarrollo de la República Bolivariana de Venezuela ha adoptado esta metodología de Marco Lógico para evitar desorden en cuanto a la planificación, desarrollo y evaluación de proyectos; además de que la ha impartido a diferentes organizaciones y corporaciones de desarrollo para documentar, planificar y controlar los proyectos y obras en ejecución; no hay que olvidar, que cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. Tomando en cuenta estos factores, el Marco Lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: actividad, componente, propósito y fin.

Los riesgos son importantes también durante la ejecución indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Una de las ventajas de plantear los riesgos o supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes más que dejarlos para que otro los descubra.

Para la ejecución del Proyectos, el Marco Lógico es un documento base y contribuye a la coordinación y seguimiento del Plan de ejecución; además, es lo suficiente breve como para que todos los participantes (no sólo el gerente) cuenten con una copia y contribuir a que todos sepan en forma específica lo que están procurando lograr, cómo puede medirse el éxito, quién se supone debe hacer qué, cuándo se supone que lo haga, y que riesgos requieren seguimiento y capacidad de anticipación.

En general, los proyectos son diseñados en respuesta a un "Problema de Desarrollo" u obstáculo al desarrollo. Con frecuencia pero no siempre, dicho problema se origina en un servicio público que no existe o que es deficiente. Muchas veces existe consenso de que la situación resultante es insatisfactoria y se requiere un cambio; se llama a esta situación insatisfactoria, la situación actual. En vista de que la situación actual es insatisfactoria, presumiblemente habría una situación futura "deseada" que resultaría de una intervención diseñada para abordar todos o algunos de los problemas asociados con la situación actual.

Dicha intervención, que podemos llamar proyecto o programa, será típicamente de corto a mediano plazo, y es diseñada para fomentar el cambio de mediano a largo plazo que se requiere para obtener la situación futura deseada.

El EML establece una sistematización de las fases de identificación y diseño de los proyectos de desarrollo, proponiendo una serie de pasos que indagan sobre los contenidos principales de esas etapas y establecen los procedimientos para las tomas de decisiones en cada uno de los momentos de la vida del proyecto. Todos los manuales de planificación para el desarrollo reconocen que la identificación es una etapa esencial dentro del ciclo de gestión de los proyectos. De hecho, representa el momento inicial en el que se delimita el área de actuación, se precisa los afectados y/o protagonistas de la futura intervención y se establecen las propuestas de solución.

El EML plantea una sistematización relativamente rigurosa de esta fase clave en la vida de los proyectos. Frente al origen más bien nebuloso de algunas intervenciones de desarrollo, los pasos propuestos por el EML obligan a efectuar una clarificación de las razones que pueden llevarnos a justificar la oportunidad de ejecutar un determinado proyecto. Pero esos pasos no deben ser vistos sólo como unos simples intentos de clarificación de los motivos que nos llevan a actuar en un determinado sentido, lo que en cualquier caso debemos considerar deseable. Esos pasos proponen también, sobre todo, una determinada manera de pensar y de organizar las reflexiones acerca de los puntos esenciales que pueden aclararnos el por qué hacemos las cosas, es decir por qué hacemos los proyectos que nos proponemos llevar a cabo. Pero, antes de comenzar esa tarea, es conveniente volver a insistir en que todos y cada uno de estos pasos están concebidos para ser discutido en equipo y que la calidad de sus resultados dependerá fundamentalmente del carácter de esas discusiones.

El propósito de cada uno de estos pasos es el de alcanzar acuerdos entre todas las partes implicadas, después de compartir las diferentes visiones que se proponen. Hay que rechazar siempre la imposición de una determinada óptica (que, por otra parte, tiende a ser la nuestra) sobre el resto de los agentes participantes en el proceso de planificación. Hay que intentar en todos los casos convencer y consensuar y nunca imponer una determinada proposición.

La planificación participativa se basa en un efectivo intercambio de información y en una real negociación de intereses y que esa negociación implica siempre una cierta cesión de poder y la capacidad de renunciar, al menos en parte, a nuestros propios planteamientos.

Ya se ha señalado que el EML es un método en el que existen pasos predeterminados en cada una de sus etapas. Cada uno de esos pasos constituye un eslabón necesario en los debates grupales. Se abordan en ellos las cuestiones que se consideran esenciales para la definición de un proyecto.

Se utiliza para esclarecer cuáles grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en un problema específico de desarrollo, así como para considerar sus intereses, potencialidades, limitaciones, problemas, deficiencias, expectativas y restricciones de todos los:

• Grupos importantes
• Organizaciones e instituciones
• Otros proyectos
• Individuos que pueden influir sobre la situación / problemática o que están afectadas por ella.

Como ejemplos se pueden citar los siguientes:

1. Grupos de la Población: Las mujeres, los niños, grupos indígenas, de la tercera edad, etc.
2. Organizaciones del Sector Público: Ministerios, hacienda o finanzas, empresas de agua, organización del seguro social, judicial, policial, empresas públicas, entre otras.
3. Organizaciones del Sector Privado: Cámaras de producción, cámaras de industria; empresas muy importantes.
4. Organizaciones de la Sociedad Civil: Organizaciones no gubernamentales (ONG), organizaciones sin fines de lucro, sindicatos, etc.
5. Organizaciones Religiosas: Iglesias; y cualquier otra organización religiosa influyente en la comunidad.
6. Grupos Políticos: Partidos políticos, organizaciones municipales, etc.
7. Organizaciones Externas: Otros países, agencias bilaterales, ONG internacionales.

El análisis de Involucrados, tiene un nombre no muy afortunado y que induce en ocasiones a confusiones. No se trata de descubrir las entidades y personas participantes en el proyecto, sino de efectuar un diagnóstico acerca de los diferentes agentes sociales implicados en la realidad concreta sobre la que se plantea intervenir y en definir de la manera más precisa posible a la población beneficiaria del proyecto y al resto de los afectados, positiva o negativamente, por esa intervención, poniendo de manifiesto sus problemas específicos, sus intereses y las relaciones que tienen establecidas entre sí.

Una causa típica del fracaso de muchos proyectos es, precisamente, el desconocimiento, o cuando menos un conocimiento muy superficial, de las realidades sociales sobre las que se planea intervenir. Es necesario adoptar siempre un punto de vista particular en ese análisis, determinando quien o quienes deberían convertirse en los destinatarios del futuro proyecto.

El primer análisis de los involucrados deberá ser revisado en fases posteriores del EML ya que pueden ocurrir cambios en la ubicación concreta de algún colectivo en cada una de las categorías propuestas, pero la determinación de los beneficiarios constituye la base sobre la que se construye todo el edificio completo del proyecto y esa determinación previa no debería experimentar grandes modificaciones. Si a mitad del camino de la planificación comprobamos que con la intervención que estamos diseñando los beneficiarios directos se encuentran en proceso de dejar de serlo, sería conveniente reconsiderar el proyecto y elaborar una nueva propuesta.

Para muchos, el análisis de los involucrados debe ser el paso inicial del proceso de planificación, pero algunos proponen empezar por el análisis de problemas. En esta fase existen opiniones distintas. En la realidad los dos análisis deberán hacerse de una manera más o menos simultánea y siempre los problemas tendrán que ir vinculados a los grupos concretos que los padecen. Debe quedar claro que un proyecto tiene siempre un grupo concreto de beneficiarios directos y, generalmente, sus efectos serán positivos y/o negativos para otros colectivos.

Para la elaboración del análisis de los involucrados se deben realizar las siguientes actividades:

1. Identificar a todos los agentes sociales, sean estos grupos, instituciones, autoridades, etc. que se encuentren presentes en el área de intervención y que muestren problemas e intereses significativos.
2. Analizar si estos colectivos identificados forman cuerpos coherentes o existe algún tipo de unidades menores con particularidades específicas.
3. Caracterizar y analizar a cada uno de los agentes identificados. Los criterios para la realización de estos análisis dependen de cada institución y de cada circunstancia.
4. Una vez determinada las principales características de todos estos implicados, se trata de escoger o seleccionar al o a los colectivos beneficiarios y de situar al resto de los agentes analizados de una manera provisional en las categorías anteriormente propuestas, en función del análisis realizado.

El análisis de problemas consiste en el establecimiento de las relaciones causa-efecto entre los factores negativos de una situación existente. Es una herramienta utilizada para:

• Analizar la situación actual en el contexto del problema seleccionado.
• Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y sus relaciones de causalidad (causa y efecto).
• Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama (árbol de problemas).

Ocupa un lugar esencial dentro de la secuencia propuesta por el EML. El resultado de este paso condiciona de una manera muy clara al resto del proceso, por lo que es conveniente prestar una atención muy particular a la identificación y ordenación de los problemas. En el análisis del problema, lo que se trata es de reordenar el material acumulado en el diagnóstico situacional que se ha realizado, pero en esta ocasión, no sobre la bases de los diferentes agentes sociales, sino en función de los problemas o, mejor dicho, de un problema concreto que se considera central, dentro de la información recopilada.

La tarea consiste en determinar las relaciones entre los problemas, o para ser más exactos, entre ese problema seleccionado y el resto, estableciendo las causas que lo provocan y los efectos inducidos a su vez por éste para terminar dibujando un mapa de sus relaciones causales que es lo que llamamos un "Árbol de Problemas". Lo fundamental es conseguir una representación, basada en relaciones de causas y efectos, de ciertos problemas que afectan a un grupo humano determinado. Esa tarea clave dentro del proceso de planificación, presenta algunas dificultades que es preciso tener en cuenta.

Una manera de evitar una confusión frecuente a la hora de identificar los problemas es intentar no definirlos nunca como ausencia de soluciones. Como ejemplo se puede citar el siguiente: el problema no es que "no existe un centro de Salud en la comunidad X", sino la "fuerte incidencia de enfermedades" o de "altas tasas de mortalidad" entre los habitantes de esa comunidad y el Centro de Salud puede ser una solución frente a esa situación negativa, pero indudablemente pueden imaginarse otras soluciones que serán necesarias valorar. Muy a menudo, se expresan situaciones negativas como carencia de determinados servicios, y de esta manera se inicia un camino equivocado.

Una vez recopilado los principales problemas que afectan a un colectivo humano concreto, se trata de determinar cual entre todos ellos puede ser considerado el denominado problema "central", "focal" o "principal". Esta tarea no es automática y depende del tipo de discusión que se establezca y de los criterios manejados. En principio, se puede señalar que el problema central debe ser un problema significativo, de un cierto rango jerárquico, que afecte evidentemente a la población beneficiaria que se ha definido con anterioridad y, lo que es más difícil de precisar, debe tratarse de un problema entorno al que se pueda ordenar una parte importante de la realidad que se ha estado analizando.

En principio, las causas que provocan cualquier problema tienden a ser varias. No existe una especie de "causa madre" de todos los problemas, cuya solución implicaría automáticamente la desaparición de todas las situaciones negativas detectadas. Por lo tanto, es necesario indagar los problemas concretos que provocan como efecto un nuevo problema de carácter más global, en una cadena de causas y efectos que es lo que se conoce como el Árbol de problemas; esta cadena de relaciones va siempre de lo particular a lo general. La lógica causal constituye, pues, la base sobre la que se construye el árbol de problemas del Marco Lógico. Esa lógica, en sus interpretaciones más restrictivas afirma que cualquier fenómeno de la naturaleza puede ser explicado por sus causas y que un conjunto de causas simples provoca un efecto complejo.

Entonces, el análisis de problema constituye el esquema básico de ordenación del diagnóstico situacional y la base a partir de la cual se construye los pasos siguientes del método. De hecho se puede decir que los futuros proyectos se encuentran ya "ahí" y que el resultado del análisis de los problemas condiciona de forma muy directa la secuencia siguiente del ejercicio de planificación.

Un árbol de problemas se construye de la siguiente forma:

1. Es necesario identificar todos los problemas que parecen importantes y que afectan a los colectivos beneficiarios. Cada problema debe ser escrito como "situaciones negativas existentes" con un enunciado claro y conciso.
2. Entre todos los problemas identificados es necesario determinar cual es, a juicio del equipo de planificación, el problema central o focal.
3. Una vez consensuado el problema central, se trata de determinar cuales son las causas directas que lo provocan, situándolas en un nivel inmediatamente inferior.
4. Se debe continuar formulando preguntas por las causas de las causas, desarrollando el diagrama en los niveles inferiores.
5. De la misma manera se debe determinar cuales son los efectos que se derivan del problema central. Estos deben colocarse hacia arriba del problema central.
6. Se elabora un esquema que muestre las relaciones causa-efecto, en el que se encuentre en la base una multiplicidad de problemas concretos y en los niveles superiores una serie de problemas de carácter cada vez más general.
7. Después de revisar ese esquema y verificada su validez, se dibuja las relaciones entre unos problemas y otros y se concluye la realización del árbol de problemas.

Una vez consolidado el árbol de problemas, en el paso siguiente se describe la situación hipotética que se alcanzaría en el momento en que se solucionasen todas las situaciones negativas detectadas en el paso anterior. Se convierten los problemas que aparecen en el árbol de problemas en objetivos o soluciones a dichos problemas, como parte del paso inicial para especificar la situación futura deseada (identificación del proyecto). Es decir, se describen la superación de los problemas o, dicho de otra manera, se plantean soluciones de los problemas.

El método del EML forma parte del conjunto de las herramientas de la planificación por objetivos, por lo que el análisis de objetivos lo que pretende es dejar planteadas las diferentes estrategias posibles que conducen a la resolución del problema central y establecer un panorama en el que sea posible posteriormente la discusión de la alternativa más deseable. Los problemas que hayan sido definidos como "situaciones negativas existentes", son convertidos en esta ocasión en objetivos de desarrollo, es decir, en "estados alcanzados positivos", productos de la superación de los problemas anteriormente identificados; o sea, en el árbol de objetivos se describen las soluciones de los problemas detectados en el paso anterior y se construye un diagrama que viene a ser una especie de "copia en positivo" del esquema precedente.

Hay que tener en cuenta que la relación causas - efectos del árbol de problemas, en esta etapa, se transforma en una relación medios - fines. El análisis de objetivos es, por lo tanto, un paso relativamente más sencillo que el de problemas, pues se construye sobre este; pero, en muchas ocasiones, durante este análisis se descubren incongruencias no detectadas en el paso anterior y es necesario retornar al diagrama de problemas para volver a revisar sus relaciones. La lógica incluida en el árbol de objetivos es ya, directamente, la lógica de los proyectos. Un proyecto se basa siempre en la convicción de que un conjunto de actividades concretas alcanzan un propósito de carácter más general que viene a modificar una realidad que se consideraba indeseable. Para realizar un árbol de objetivos, son necesarios los siguientes puntos:

1. Trasladar los contenidos de cada problema a un objetivo, es decir, se trata de convertir las situaciones negativas en estados alcanzados positivos.
2. Es habitual que existan determinados problemas que no pueden ser convertidos, a pesar de la buena voluntad, en objetivos, porque son claramente irresolubles. Estas situaciones negativas no modificables hacen referencia, tanto, a cuestiones de orden natural, como a grandes problemas cuya resolución escapa a la capacidad de actuación. Los terremotos, huracanes, etc. constituyen claros ejemplos de problemas que tienen una conversión difícil en objetivos de desarrollo.
3. Una vez transformados los problemas en objetivos, con las excepciones antes mencionadas, es necesario volver a comprobar que la relación medios - fines resulta coherente en el nuevo árbol de objetivos.
4. En el árbol de objetivos se tiende a completar las relaciones medios - fines en los niveles inferiores, añadiendo nuevos medios que se espera poner en marcha para alcanzar los fines deseados. El propósito en este caso, es el de conocer, discutiendo entre todos los participantes, las diferentes relaciones posibles que pueden existir para conseguir los objetivos deseados. No se trata de identificar hasta el último detalle cada actividad que sea necesario ejecutar en ese sentido, sino de tener una idea aproximada de las diferentes líneas de acción para contribuir a que en el paso siguiente se pueda solucionar una alternativa que parezca en principio más deseable.
5. De esta forma, el árbol de objetivos quedará configurado como una copia "en positivo" del árbol de problemas.

• Si existen dificultades en la reformulación, que señalan deficiencias en el análisis de problemas, se debe retomar esta discusión (¿Qué se quiso decir en realidad?)
• Si los objetivos expresados son suficientes para alcanzar la Directriz Estratégica.

Figura # 5. Diagrama o Árbol de Objetivos. Fuente: Tomada de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO),1998.

Constituye el último de los pasos de la identificación, a partir del cual se efectúa el tránsito hacia el diseño del proyecto. En este paso, se trata de realizar una comparación entre las diferentes "raíces" de medios - fines del árbol de objetivos que pueden llegar a constituir estrategias de una intervención de desarrollo, desechando las que se consideran indeseables o son imposibles de realizar y seleccionando dentro de la alternativa escogida, la que va a convertirse en objetivo del futuro del proyecto.

En este análisis se toma, por tanto, la decisión acerca de lo que efectivamente se va a hacer, en el marco de todas las posibilidades manejadas en los pasos anteriores. En cualquier caso, esa decisión debe ser justificada aplicando criterios de transparencia y racionalidad.

Es importante que la selección de la estrategia de un proyecto de desarrollo cuente con un elevado grado de consenso y que, particularmente, los beneficiarios participen en esa discusión. Esta participación no debe ser vista como un acto de generosidad por parte de los planificadores o los gestores de la intervención, sino como un requisito importante para garantizar la pervivencia del proyecto seleccionado. Pero, si los beneficiarios no consideran a éste como "algo suyo", sus posibilidades de éxito se verán claramente reducidas, por lo que la implicación de los beneficiarios constituye una cierta garantía de éxito.

Un análisis de alternativas puede hacerse como sigue:

1. Identificar las "raíces" medios - fines dentro del árbol de objetivos que tienen una cierta coherencia interna. Normalmente no se seleccionan todas las opciones posibles. En función de los recursos disponibles y de los principales intereses de los agentes implicados, la primera selección se limita a unas cuantas estrategias consideradas de antemano como las más idóneas.
2. En general, no se selecciona nada por encima del llamado objetivo focal o central, ya que resulta excesivamente ambicioso.
3. Una vez seleccionadas las alternativas consideradas más idóneas o adecuadas, se efectúa la fase de la valoración propiamente dicha. Todas las opciones son valoradas en función de toda una serie de criterios que pueden o no coincidir totalmente con los expuestos anteriormente. Esas valoraciones pueden ser de carácter cualitativo o cuantitativo. La ventaja esencial de las valoraciones cuantitativas es su posibilidad de comparación, además de la sensación de seguridad que el uso de la expresión numérica puede proporcionar a muchas personas e instituciones. De todas formas, no hay que olvidar que sólo puede cuantificarse lo que previamente ha recibido una valoración cualitativa.
4. Una vez efectuada esa valoración, se decide la estrategia que constituye la base del futuro diseño del proyecto. Dentro de la alternativa seleccionada, es preciso determinar la más concreta que se convertirá en el objetivo del proyecto. En otras ocasiones la selección de alternativas es, de hecho, una comparación entre objetivos, por lo que este último paso es prácticamente automático.
5. Cuando el objetivo del proyecto se encuentra ya definido, el análisis de alternativas y la propia identificación pueden darse por concluidos.

Figura # 6. Representación de la Matriz de forma Vertical. Fuente: Tomada de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO),1998.

Los elementos de la Matriz de Marco Lógico a nivel horizontal son:

1) Indicadores de Progreso: Medida que permite evaluar el progreso alcanzado en relación con el Producto, el Objetivo y la Directriz establecida.

• La identificación de los indicadores depende de la claridad con la cual son formulados los Productos, los Objetivos y las Directrices, de manera que éstos deben reflejar con fidelidad aquello que se intenta lograr.
• Sólo si se cuenta con indicadores adecuados, se puede hacer un eficaz seguimiento de la gestión e introducir las acciones correctivas necesarias.

• Indique Cantidad, Calidad, Plazo (Oportunidad, duración) y Lugar (espacialización)
• Verificable Objetivamente: (puede ser usado independientemente por evaluadores independientes).
• Medible: puede ser evaluado empíricamente, por medios que sean económicamente justificables.
• Independiente: se aplica a un solo objetivo.
• Veraz: los efectos son resultados directos de la intervención.

Para formular los indicadores, hay que considerar el objetivo a medir, la cantidad, la calidad y el tiempo para realizarlo.

2) Medios de Verificación: Mecanismo a través del cual se puede constatar el resultado que señala el indicador de progreso del Producto, del Objetivo y de la Directriz.

3) Supuestos: Condiciones externas fundamentales que deben darse para alcanzar los objetivos, los productos y los recursos financieros. Describen situaciones que son importantes para la realización satisfactoria del proyecto pero que se escapan del control del mismo.

Una vez que se ha finalizado el Marco Lógico, debe ser revisado para verificar:

• La lógica vertical es completa y correcta.
• Los indicadores y fuentes de verificación son accesibles y fiables.
• Las condiciones previas son realistas.
• Las hipótesis (supuestos) son suficientes y realistas.
• Los riesgos son aceptables.
• Las probabilidades de éxito se estiman suficientes.
• Los factores de vialidad son tomados en cuenta, y en su caso, traducidos en actividades, resultados e hipótesis.

4) Matriz del Marco Lógico: Formato para desarrollar de manera consistente y sostenible el diseño del proyecto. Contiene la siguiente información:

• Objetivos del proyecto (Resumen narrativo).
• Indicadores verificables, que permiten medir el logro de objetivos.
• Medios que permiten verificar el cumplimiento de los objetivos.
• Supuestos que deben cumplirse para esperar el logro de objetivos.
• Principales actividades del proyecto.
• Productos que el director del proyecto será capaz de entregar al finalizar la investigación.
• Recursos necesarios para el proyecto.

El método del marco lógico provee las siguientes ventajas sobre enfoques menos estructurados:

• Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambigüedades.
• Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto.
• Suministra un temario analítico común que puede utilizarse para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto.
• Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable.
• Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del proyecto.
• Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.
• Proporciona una estructura para expresar, en un sólo cuadro, la información más importante sobre un proyecto.
• El uso del Marco Lógico asegura que se hagan las preguntas fundamentales y se analicen las debilidades del proyecto, a fin de dar información mejor y más relevante a los que toman las decisiones.
• Ofrece una guía de análisis lógico y sistemático de los elementos críticos interrelacionados que constituyen un proyecto bien diseñado.
• Mejora la planeación al resaltar las relaciones entre los elementos de un proyecto y los factores externos.
• Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los que toman las decisiones, los directores del proyecto de investigación y otras entidades involucradas con el proyecto.
• El uso del Marco Lógico y de un monitoreo sistemático asegura continuidad de enfoque cuando los miembros del equipo cambian.

Los principales beneficios de usar el Marco Lógico en la definición y diseño del proyecto incluyen:

1.- Mantener la línea de trabajo:

• El proyecto así definido tiene un considerable poder en mantener alineadas las acciones de la organización con su misión, planeación estratégica y planes de trabajo, tanto institucional, como individualmente.
• Identifica dónde se ubica un proyecto en términos de importancia para lograr los fines de la organización.
• Asegura que todos los proyectos de la organización están enfocados en un punto común.

2.- Comunicación:

• Contribuye a lograr un proceso de definición y diseño de base amplia dentro de la organización, es decir, participativo.
• Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los tomadores de decisiones, administradores, responsables, beneficiarios, el equipo del proyecto y la agencia financiera.
• Ayuda a obtener los acuerdos y apoyo necesarios para la viabilidad del proyecto, especialmente con los beneficiarios, población objetivo y responsables del proyecto.
• Ayuda a determinar las responsabilidades y autoridades en el equipo de proyecto.
• Proporciona una base simple para hacer presentaciones y reportes a Comités, Juntas de Gobierno, Autoridades Comunitarias, Agencia Financiera, etc.

3.- Objetivos:

• Proporciona una clara descripción de los objetivos del proyecto (en términos temporales, económicos, alcance, etc.)
• Asegura que el propósito del proyecto está claramente entendido, definido y compartido por todos los actores del proyecto (típicamente se refiere al cambio buscado, que puede ser, por ejemplo, un cambio de conducta o actitud, en la población objetivo o en otros actores del proyecto).
• Produce una descripción clara de los productos a obtener y tiempos para ello (esto se reconoce generalmente como Términos de Referencia del proyecto).
• Describe el Salto de Fe entre los productos del proyecto y los objetivos y entre estos y el impacto buscado.
• Provee una estructura o marco de referencia donde las actividades se transforman en beneficios (objetivo amplio, cambio buscado, impacto).
• Fuerza al proyecto ha de comenzar con una serie de objetivos en mente, más que con una serie de actividades (administración por objetivos).

4.- Desempeño:

• Hace más fácil medir el desempeño del proyecto en términos de cantidad (cuánto), de calidad (que tan bien) y tiempo (cuándo).
• Identifica los medios de verificación de si el proyecto ha cumplido sus objetivos o no (es decir, si lo podemos medir, lo podemos manejar).
• El éxito del proyecto se mide de acuerdo al grado en que el objetivo amplio del proyecto se ha cumplido (y debemos recordar que "eres tan bueno o tan malo como tu última actuación").

5.- Factores Externos:

• Mejora la planeación del proyecto subrayando los vínculos de los elementos del proyecto con los factores externos.
• Fuerza al equipo de diseño a considerar los factores externos y a incluir previsiones con respecto a ellos.
• Identifica las suposiciones fatales del proyecto (aquellas suposiciones que pueden ser de importancia tal como para detener el proyecto, pero que son poco probables de ocurrir).
• Define las suposiciones críticas del proyecto (aquellas en las que el éxito del proyecto se fundamenta).

6.- Administración:

• Fortalece el diseño, ejecución y evaluación del proyecto.
• El Marco Lógico contiene la información necesaria para ser ingresada en una herramienta informática de administración.
• Asegura la continuidad del proyecto cuando el personal original del mismo se retira, cambia de puesto, funciones o responsabilidades o ingresa personal nuevo.
• Ayuda en la supervisión del proyecto (¿estamos haciendo lo correcto?), en la evaluación del mismo (¿hemos hecho lo que nos propusimos?) y en la medición del impacto (¿logramos el cambio que pretendíamos?). La diferencia entre valoración, supervisión y evaluación es una simple pregunta: Valoración ¿Es este el proyecto correcto?. Supervisión ¿Estamos realizando correctamente el proyecto?. Evaluación ¿Hemos realizado el proyecto correctamente?.
• Se puede usar para organizar, manejar y enfocarse en un solo proyecto o en una serie de proyectos hacia un objetivo común (Misión de la Organización).

Al diseñar un proyecto utilizando el Marco Lógico, hay que tener presente que es un método sistemático que permite conceptualizar en una Matriz de 4x4, programas, planes de proyectos de tal forma que organiza el pensamiento en redes de causa y efecto. La Matriz del Marco Lógico está estructurada por cuatro renglones y cuatro columnas. Las cuatro columnas de la matriz suministran la siguiente información (Cuadro # 3):

Primera columna: Un resumen narrativo de los objetivos a distintos niveles que se pretenden lograr con el proyecto y de las actividades para ejecutar.

Segunda columna: Los indicadores específicos a alcanzar, esto es, la expresión cuantitativa del logro de los objetivos.

Tercera columna: Medios de verificación de los indicadores.

Cuarta columna: Supuestos principales en los que se basa el diseño.

Las cuatro filas de la matriz proporcionan información de cada uno de los objetivos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto.

Los objetivos de la primera y segunda fila se refieren a una etapa posterior a la investigación, cuando las acciones dependen principalmente del usuario comprometido. La tercera y cuarta fila se refieren a objetivos de la investigación, cuando las acciones dependen principalmente del investigador director del proyecto.

Primera fila: Fin del Proyecto que se pretende alcanzar una vez que hayan estado en funcionamiento los productos de la investigación.

Segunda fila: Propósito del Proyecto, esto es, el propósito que se logra cuando los productos de la investigación han sido adoptados.

Tercera fila: Productos esperados de la Investigación al concluir la misma.

Cuarta fila: Actividades que se han de desarrollar para generar los productos.

Durante los últimos años, se ha producido, en la cooperación internacional, una progresiva homogeneización de los métodos de gestión de sus intervenciones. Esto se ha debido, en gran medida al éxito que un método concreto de planificación, el llamado enfoque del marco lógico (EML), presentado en sus distintas variantes, ha obtenido entre los actores de la cooperación para el desarrollo, y, especialmente, entre los organismos financiadores.

En el ámbito europeo, el EML es, actualmente, el método exigido por prácticamente todas las entidades donantes para tomar en consideración las propuestas concretas de financiamiento. Esto ha contribuido a que todas las instituciones de cooperación para el desarrollo se hayan visto en la necesidad de conocer y dominar este procedimiento de planificación por objetivos y que dicho método, o alguno de los métodos afines, se hayan convertido en uno de los temarios principales en los programas de formación de cooperación al desarrollo.

Ahora bien, este método no debe ser visto como un requisito de carácter administrativo o de índole formal a la hora de presentar un proyecto ante cualquier financiador. Precisamente planteamientos como esos han provocado en ocasiones, un cierto rechazo a la metodología del EML y ha obviado el análisis de su contenido. Así, con frecuencia, se utilizan con desenvoltura términos como matrices de planificación, indicadores o árboles de problemas, pero no siempre se conoce suficientemente ni se aplican con rigor estos conceptos. De esta manera, el EML podría correr el riesgo de convertirse en una especie de norma externa que "se acate pero no se cumpla". Un número importante de los proyectos que actualmente se encuentran en ejecución lo han utilizado como un envoltorio más que como un método. Por eso, es importante tener en cuenta que no constituye un sistema para rellenar formularios de proyectos, de una manera más o menos coherente, sino básicamente un método para la gestión de un proyecto de desarrollo en todas sus fases. El EML es un sistema de planificación por objetivos, aplicado en un ámbito de la cooperación internacional, que se utiliza principalmente, pero no únicamente en los proyectos de desarrollo.

Existen divergencias de opiniones en cuanto a la definición del marco lógico por parte de diferentes autores; por ejemplo:

Para la Agencia de Cooperación Noruega, es una "herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación de un proyecto", añadiendo lo siguiente: "en este contexto, el EML, también significa: un formato de presentación para el donante y las autoridades del país anfitrión: ideas de proyectos, informes de progreso, etc. Un resumen del proyecto en forma de matriz que sigue siendo válido durante la ejecución del proyecto, pero que se puede modificar. Una secuencia de herramientas analíticas que se usan en una situación de taller externo/interno".

La Agencia de Cooperación alemana presenta su versión propia del EML, el conocido método ZOPP (Ziel Orientierte Project Planung), como "un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos".

Al respecto la Comisión Europea, (s.f.), por su parte:

Por último, y ya para finalizar con las opiniones acerca de lo que es el marco lógico, la (Agencia Española de Cooperación Internacional [AECI], 1991), precisa que:

Con base en lo anterior, se puede subrayar, por tanto, la práctica unanimidad a la hora de definir el EML como un conjunto de técnicas o un método utilizado para la planificación de las intervenciones para el desarrollo. Se supone que el uso de esta herramienta permite mejorar la calidad de la gestión de los proyectos, desde el instante inicial en la fase de identificación hasta el momento de la evaluación posterior. En cualquier caso hay que señalar que las etapas más formalizadas del método son las correspondientes a las etapas de identificación y de diseño o formulación, por lo que se podría decir que el EML es un método que mejora sobre todo, la calidad de los diseños de los proyectos de desarrollo. No hay que olvidar, por otra parte, que un formulario completamente lleno no es el diseño de un proyecto, sino una consecuencia de éste y un requisito normalmente solicitado por los cofinanciadores para contar con un documento estandarizado que facilite su conocimiento y valoración.

El propósito principal del EML es contribuir a mejorar la calidad de la gestión de los proyectos de desarrollo, desde sus fases iniciales hasta su conclusión, y no el constituir un procedimiento para cumplimentar formularios. Si esa condición se desvirtúa ya no estaríamos situados en la perspectiva correcta en la que resulta de utilidad el EML y nos trasladaríamos a un terreno prácticamente estéril. Por ello, manteniendo en todo momento esa perspectiva, se puede señalar las que son consideradas como las principales características del método:

1. El EML constituye, en primer lugar, un método para tomar decisiones. Esto no es un rasgo original y exclusivo del mismo, ya que todos los instrumentos de planificación son sistemas para la toma de decisiones.
2. El EML mantiene esencialmente un enfoque participativo en el que, de manera especial, se integran las personas y colectivos afectados por la futura intervención de desarrollo. El componente participativo es quizás el más importante de todo el EML. Se puede decir, de acuerdo a lo antes expuesto, que nos encontramos ante un sistema de toma de decisiones en equipo y que en el mismo es esencial que estén representados los futuros beneficiarios del proyecto.
3. El EML es un método relativamente sencillo con una terminología especializada más bien reducida. Como bien se sabe, con frecuencia, se tiende a considerar que se domina una técnica cuando se puede manejar un lenguaje de iniciados. En este sentido, el EML resulta de fácil acceso, con pocos términos que necesiten algún tipo de explicación. Además, la sencillez del EML no es solamente una cuestión de terminología, los procedimientos utilizados resultan fácilmente comprensibles frente a otros ámbitos en los que la planificación ha desarrollado técnicas más complejas y sofisticadas.
4. El EML es un método secuencial, en las que las discusiones de grupo siguen un orden predeterminado. Constituye un método de pasos encadenados con un sentido definido. Esto significa, por ejemplo, que no puede abordarse el tercero de los pasos del método sin previamente haber concluido la discusión del segundo. Aunque este carácter gradualista es una de las características más evidentes del EML, no debe interpretarse como una imposibilidad de retorno hacia alguno de los temas ya tratados con anterioridad en caso de que el grupo lo estime conveniente, teniendo en cuenta, por otra parte, que ese retorno podría afectar de alguna manera a las secuencias posteriores. Los pasos del método, con sus contenidos definidos, son a veces criticados señalando su excesiva rigidez. Ahora bien, un procedimiento formalizado implica inevitablemente un cierto grado de rigidez. La creatividad y la flexibilidad quedan circunscritas a las discusiones concretas que se efectúan en cada uno de los pasos, pero el contenido general de éstos se encuentra fijado de antemano.
5. El EML prevé la visualización de los acuerdos alcanzados mediante las discusiones efectuadas en cada uno de los pasos que componen su secuencia. Estas técnicas de visualización tienen la virtud de fijar la experiencia acumulada, a la vez que facilitan la propia dinámica de discusión. Se trata de técnicas sencillas, fácilmente aplicables y que permiten una rápida asimilación de contenidos por todos los participantes en un taller de marco lógico. Al final, esos resultados visuales constituyen las huellas de la trayectoria de las discusiones en equipo y un resultado material que puede ser presentado ante cualquier instancia interesada en el proceso. Todos esos pasos, con los correspondientes acuerdos que generan expresados mediante algún tipo de esquema visual, suelen aparecer de una u otra manera en el documento del proyecto y constituyen lo esencial de la justificación del mismo.

Como resumen, se puede decir que el EML constituye un método de planificación de proyectos de desarrollo basados en la discusión de grupos, lo más amplio que sea posible, en los que necesariamente deben estar representados los beneficios de la intervención. Esos grupos discuten sobre un guión fijado de antemano y los acuerdos alcanzados se visualizan siguiendo unas técnicas aportadas por el método. El propósito último de todo ese proceso de discusión es lograr un consenso respecto a la intervención a realizar, es decir, sobre lo que se quiere hacer y sobre la manera de hacerlo.

Limitaciones

Análisis de resultados

Grupo: Aquellos que son afectados directa o indirectamente por el problema.