AUTORES Y CONSULTORES CLAVES
COMPORTAMIENTO y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Crozier, Michel
Michel Crozier ha
liderado proyectos de cambio y trabajado con muchas empresas
públicas y organismos gubernamentales en su país de nacimiento,
Francia, estando expuesto también a diversas experiencias en
organizaciones como resultado de sus años de residencia en los
Estados Unidos de Norteamérica. Una diferencia notable de Crozier
respecto de otros practitioners y consultores de empresas reside en
que su visión de las organizaciones burocráticas es distintiva; para
Michel las burocracias no son meramente organizaciones racionales de
tipo monolítico, sino más bien entidades donde existe una continua
interacción entre los participantes organizacionales y la entidad
misma.
Estas organizaciones
se caracterizan por tener y gozar de una estabilidad importante
durante muchos de sus años de existencia que se ven modificados
durante un período muy corto de tiempo caracterizado por algún tipo
de crisis que gatilla la necesidad de un cambio
organizacional. Durante muchos años la organización opera como si
existiera dentro de un contexto estable, con reglas y normas que no
se modifican mayormente, y los conflictos pueden llegar a ser
barridos debajo de la alfombra. Pero esta “calma chicha” lo único
verdadero que hace es presagiar una explosión, y, por consiguiente
las crisis son vistas como elementos necesarios
que permiten potenciar y hacer emerger la transformación
organizacional. En esos momentos de crisis aparecen figuras que
comienzan a reemplazar informalmente las reglas y normas
establecidas, en la medida que las fuerzas a favor del cambio
empiezan a tener un mayor peso relativo. La figura que surge es la
que Michel denomina como “reformador autoritario” que sobresale más
allá de las rutinas, reglas y normas durante ese momento de crisis,
para lograr un nuevo arreglo organizacional. De todas maneras no
deberíamos ser totalmente críticos del modelo burocrático ya que,
según Michel, jamás ha existido tanto cambio y a tan alta tasa de
cambio como la que vivimos hoy día, y especialmente dentro de
organizaciones grandes.
Existen diferencias
entre la organización burocrática francesa y la de los Estados
Unidos de Norteamérica que Michel Crozier saca a la luz. Dentro de
todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema de
administración pública en Francia junto con su sistema de castas,
puede reformarse a través de diversos mecanismos y privilegiando
entre éstos el reclutamiento / selección de personal como asimismo a
través de los programas de entrenamiento. Un punto que Crozier
sugiere tengan en cuenta todos aquellos que están involucrados en
alguna manera en cambio y desarrollo organizacional – sustentado en
los juegos de poder que existen en las entidades burocráticas – son
los “juegos de poder” que frenan el desarrollo de la
organización.
Estos “juegos de
poder” como los denomina Michel Crozier se basa en un conjunto de
juegos ensamblados que guardan preponderancia por encima del “diseño
organizacional” que los directores tienen en su cabeza (mejor dicho
su mente). A través del juego se canalizan relaciones de poder
dentro de la organización algo que March & Simon tratan de un
modo algo diferente, pero al que también le prestan atención. El
concepto de inducements-contributions juntamente con el de
racionalidad limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta
relación con la concepción de Crozier, ya que los distintos
participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y
sub-grupos se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder
por encima de la distribución formal de poder que previeron los que
están en la cúspide de la pirámide (Eric Gaynor Butterfield;
Congreso de Desarrollo Organizacional, 1999- Argentina). Estos
juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto
formales como informales entre superiores, subordinados,
contratados, tercerizados, clientes, proveedores, profesionales,
expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo que Michel
Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el “modelo estratégico de
la empresa”.
Michel Crozier pone
bien en claro que todos los que participan de este modelo
estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su límite”.
Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que por
sobre todo “la organización” debe seguir existiendo. Las luchas en
los “juegos de poder” se refieren a distintas posiciones que adoptan
los participantes organizacionales pero estas luchas se caracterizan
por no ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos
sutiles de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material
adicional en el Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield
titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”)
Nuevamente vuelve a
coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon con el de Michel
Crozier cuando éste último señala que “el nivel de incertidumbre
incide sobre el poder”. En un “study- case” importante realizado en
una industria tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada.
Personal de mantenimiento estaba en condiciones – y así lo hizo – de
parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda la empresa
del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El personal
de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de
“como hacer andar las máquinas” que no eran enseñados ni compartidos
con otras personas de la empresa y entonces, a su discreción
regulaban la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla
totalmente. Esto sucedió hace unos 60 años en Francia pero tenemos
ejemplos de hoy día con líneas aéreas de aviación donde los pilotos
y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar
totalmente la empresa. (durante un trabajo de consultoría en la
Argentina donde una empresa tenía un alto nivel de dependencia de
cierto grupo, el propietario, al participarle yo la experiencia de
Crozier me manifestó que esto no es muy probable que suceda en este
país ya que gran parte de los especialistas no conoce su propio
trabajo...y además no se los puede despedir con lo que se generaliza
la ignorancia).
Existe una manera de
reducir la incertidumbre y esa es a través de normas, reglas y
procedimientos y esto se encuentra “democráticamente distribuido en
toda la organización” cubriendo tanto a superiores como a
subordinados, donde éstos últimos las rechazan porque reducen su
grado de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que
también reducen el nivel de discreción de sus superiores.
Resumiendo podemos
decir que Michel Crozier coincide grandemente con nuestro punto de
vista que sostiene que las organizaciones burocráticas son entidades
donde “los gerentes miran para arriba esperando instrucciones de la
dirección superior que nunca llegan... y para peor estas
instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados
de los gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas”
(Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo Organizacional,
Buenos Aires, 2003).
Para mayor
información puede acercarse a
The Organization Development
Institute International, Latinamerica
a través de : http://www.theodinstitute.org/
y también por este medio : [email protected]
