UNIVERSIDAD YACAMBU
PREGRADO VIRTUAL EN CONTADURIA PUBLICA
INTRODUCCION A
Prof. Carmen Yépez
Participante: Nelson Torcate Mendez
TEMA 4: Escuela Sociológica.
Marco
Teórico. Antecedentes.
Sistema de
Valores.
Nivel de
Análisis.
Metodología.
Hawthorne:
Elton Mayo. Aportes y Críticas
Los enfoques de Maslow, Herzberg y otros teóricos de la motivación son
enriquecidos con lo que se denomina
Escuela Sociológica que tiene entre algunos de sus exponentes a Renis Likert,
Chris Argyris y Douglas McGregor. Esta escuela se centra en el lado humano de
las organizaciones, por lo que destaca aspectos como el clima organizacional,
el estilo de dirección, las relaciones interpersonales y la motivación.
Douglas McGregor (1906-1964) distingue dos enfoques, que son denominados
por él, teoría X y teoría Y.
En la teoría X (Taylor y sus seguidores), las personas ven el trabajo
como una necesidad pero sienten aversión hacia él, evitándolo siempre que sea
posible. La motivación laboral en este sentido, se dirige a obligar a las
personas a hacer algo que no desean.
La teoría Y (Mayo, Maslow, Herzberg y la propia Escuela
Sociológica), por su parte sostiene el punto de vista que los hombres de manera
innata, desean hacer cosas y hacerlas bien. La motivación laboral pretende
eliminar los obstáculos que introducen la organización y el poder y que limitan
el desarrollo de su potencial, de su creatividad y de su tendencia natural para
realizar bien el trabajo. Las premisas del enfoque Y, son las siguientes:
1. La administración es responsable de la organización, de
los elementos de la empresa productiva --dinero, materiales, equipos, gente--
en beneficio de los fines económicos (esta es la única premisa que se mantiene
en común con la teoría X tayloriana).
2. La gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria de
las necesidades de la organización, en todo caso se ha vuelto así como
resultado de su experiencia en las organizaciones.
3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad
para asumir responsabilidades, la disposición para dirigir el comportamiento
hacia metas de la organización, todo eso está latente en la gente.
4. La tarea esencial de la administración es adecuar las condiciones de la organización
y los métodos de operación de suerte que la gente pueda alcanzar sus propias
metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos
de la organización.
La teoría Y se basa en el modelo de administración participativa, que
es considerada la mejor forma de aprovechar
el potencial humano en las organizaciones. El enfoque motivacional de la
administración participativa es continuidad, en un estadio distinto del
desarrollo, del enfoque de las relaciones humanas y constituye un punto de ruptura radical con el enfoque tayloriano y
sus variantes, ubicadas por McGregor en la referida teoría X. Se busca, bajo
esta perspectiva, la participación activa de los empleados en la gestión
laboral, al integrar la planeación y la ejecución (lo que la identifica con la
administración por objetivos), buscar el autocontrol o control interno por
parte del trabajador y aumentar la cooperación del trabajo para el logro -en
términos psicológicos- de la satisfacción por el trabajo en sí a través de la
autorrealización de la personalidad.
Modelo Integrador de la motivación
Hodgetts y Altman presentan
un modelo integrador de la motivación donde se ubica como tema central, la
relación motivación-desempeño.
Representa los recientes descubrimientos acerca del
tema y trata de abarcar las diferentes cuestiones que se han abordado acerca de
la motivación, como son las necesidades, el impulso de realización, los
factores de higiene, la expectativa, el desempeño y la satisfacción.
En sus presupuestos básicos se encuentra que las
recompensas son la base del proceso y las personas se sienten satisfechas o no,
motivadas o no en dependencia de las recompensas que reciben de lo que hacen; a
lo que añaden que estas recompensas pueden ser tanto extrínsecas como
intrínsecas. El reto de la gerencia radica en conocer qué recompensa espera
cada cuál dentro de su organización y asociarla con su desempeño.
“Una de las características que se observa en
este mundo competitivo y globalizado es que las empresas se empeñan en ser cada
vez mejores. Para ello recurren a todos los medios disponibles que permitan el
cumplimiento de sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del
factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o
mala dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Con el objetivo de
desarrollar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos
procesos. Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los
factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador”
(Arana, 2005:1)
Continua
citando Genoveses (1997):” A las personas debe dárseles razones e incentivos
para influir en su comportamiento. Ellas cuentan con la libertad de elegir
cuando tener una aptitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad.
La cita de
ambos autores ratifica la motivación ya como fenómeno universal que adquiere
particular relevancia en el área laboral pues en ella transcurre una importante
cantidad de tiempo de nuestras vidas. Se ha demostrado que los trabajadores más
motivados, alcanzan mayor desempeño, se sienten más satisfechos y disfrutan más
lo que hacen. Se imponen cuestionamientos como ¿qué hacer para motivar a los
trabajadores y a los equipos de trabajo para que den lo mejor de ellos mismos?
¿Cómo lograr esto integrando los intereses individuales con los
organizacionales?
Si
analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o hace aportes a su
organización, encontramos una amplia gama de elementos, desde querer tener dinero
hasta aspiraciones de orden superior como la autorrealización personal, a la
que hace referencia Maslow.
La
dirección por autoridad está dando paso a la dirección por motivación,
objetivos y equipo de trabajo. “Decir que los administradores motivan a sus
empleados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer sus impulsos y deseos e inducirlos a actuar de
determinada manera” (Koontz y Heinz, 1999) (citado por López, 2005:2).
Esto
significa que los gerentes requieren planearse estrategias para motivar y
retener a sus empleados, entre las cuales se citan (Hirschfeldt, 2003): Asumir
el papel de director de los resultados; definir claramente el trabajo a
realizar y los resultados esperados; tratar a cada empleado como una persona; ofrecer
oportunidades para la toma de decisiones participativa; establecer canales de
comunicación eficaces; buscar trabajos desafiantes; ofrecer elogios,
reconocimiento y confianza cuando sea necesario.
A los
planteamientos de Hirschfeldt (2003) pueden añadirse las recomendaciones de
Marco (1997) también encauzadas hacia el mismo objetivo: El espíritu de equipo
que consiste en la identificación con un equipo de trabajo para lograr planes comunes;
la identificación con los objetivos de la empresa que pretende coordinar los
intereses de grupo con los individuales y todos a su vez con los de la empresa
en general; la administración participativa, cuyo objetivo es lograr la
integración emocional y mental del grupo
a las tareas de la organización a través de la participación activa en determinadas decisiones; el
establecimiento de relaciones humanas adecuadas para establecer sistemas adecuados de comunicación y realización que
favorezcan la eficiencia personal, la eliminación de prácticas no motivadoras
como por ejemplo el control excesivo, la poca consideración a la competencia,
las decisiones rígidas, los cambios súbitos y el no tener en cuenta los
conflictos.
Los Grupos
Sociales: El Grupo
Humano; La idea de Grupo
Humano es uno de los ejes fundamentales del pensamiento
sociológico.
"Son
los grupos,
y no los individuos aislados, los que constituyen las unidades funcionales en
la lucha por la existencia".
La cultura
constituye la mediación que nos pone en contacto con el mundo y al mismo tiempo
con nuestros semejantes sin los cuales el recién nacido no podría sobrevivir.
Se pueden considerar dos planos: El
Plano Social está constituido por los individuos, que forman grupos, y el conjunto de éstos forman la
sociedad. El Plano
Cultural, cuya base son las pautas de comportamiento que se integran en
instituciones cuyo conjunto forma la cultura.
Caracterización de los grupos: Grupo social es todo conjunto de
personas que comparten un interés
objetivo
en común e interactúan para alcanzarlo.
Concepto de grupo: Conjunto de personas que poseen una relación
reciproca y continua. Además de la interacción, los grupos están organizados,
tienen valores
comunes y cumplen objetivos.
Concepto de Conglomerado: Conjunto de personas que están en
contacto (lugar y tiempo), pero la relación social es efímera. Tienen un
objetivo en común.
Características: No están organizados. Los integrantes son casi extraños unos
con otros. No existen posiciones sociales ni funciones
sociales. Aun cuando la proximidad física sea grande, el
contacto social es limitado.
Los Grupos
Sociales: Los
grupos sociales aparecen como los conjuntos
humanos mas importantes y significativos en tanto han marcado y definido
nuestra manera de insertarnos y participar en la vida social.
Estos
son los aspectos fundamentales que conforman su entidad: La identificación: el grupo debe ser
identificable por sus miembros y por los que no los son. La estructura:
cada integrante ocupa una posición (Status) que se relaciona con las posiciones
de los otros. Los roles: cada
miembro participa del grupo desempeñando sus roles sociales. La interacción: las acciones
reciprocas son las que permiten el funcionamiento del grupo. Las normas
y valores: todo grupo posee ciertas pautas de comportamiento que regulan
la relación entre los miembros. En estas pautas subyacen los valores
que orientan al grupo. Los objetivos e
intereses: los miembros del grupo participan movidos por intereses u
objetivos y consideran que la relación del grupo favorece su logro. La permanencia: los grupos deben tener
cierta permanencia en el tiempo.
Grupos primarios (C. H. Cooley): Son los caracterizados por la
asociación y cooperación cara a cara. Son primarios porque son fundamentales
para la formación de la naturaleza social y los ideales del individuo.
Condiciones
Físicas de los Grupos Primarios: Proximidad: el contacto cara a cara. Tamaño del grupo: los grupos pequeños
permiten el contacto estrecho. Permanencia
de la relación: la afectividad y el compromiso personal son en gran
medida consecuencias de la frecuencia e intensidad de la relación.
El interés
de cada miembro está dirigido a los otros como personas, en su totalidad. Si
alguna desaparece, desaparece la relación. Los miembros de los grupos primarios
no son intercambiables. La relación es voluntaria en el sentido mas completo. Las
relaciones poseen una fuerza
carga afectiva.
Grupos Secundarios: Los grupos secundarios poseen gran cantidad de
miembros, lo que no permite la proximidad entre los mismos y generalmente la
duración es breve. Los miembros se relacionan a partir de lazos contractuales.
Conocen limitada y especializadamente a los integrantes. Los motivos y
sentimientos quedan fuera de la relación.
Grupos de Pertenencia: Son los grupos en los que
participamos nosotros, aquellos que yo puedo identificar como mi familia,
mis amigos, mi profesión. Ya sea por relación de origen o por incorporación
voluntaria, el grupo de pertenencia es aquel del cual soy miembro y que puedo
distinguir de los otros grupos.
Conceptos de Status y Rol: El Rol Social es el concepto
utilizado por la sociología para definir los papeles con los que los individuos
se representan a si mismos. Se puede definir rol como el comportamiento que se
espera de un individuo que ocupa una posición social institucional, a la que se
denomina Status.
R.
Linton y T. Parsons definen status como la posición de una persona
dentro de una estructura. Normalmente nos referimos al status en sentido
general como el conjunto de todas las posiciones que ocupa un individuo.
El rol
es el aspecto dinámico del status. En el momento en el que el individuo hace
uso de los derechos
y obligaciones
que le confiere su status, desempeña su rol.
Prestigio y Estima: La sociedad jerarquiza las posiciones sociales
considerándolas superiores o inferiores, buenas o malas, altas o bajas. Una
posición (status) considerada como alta o superior, conferirá prestigio a quien
la ocupe.
Visión, misión,
valores
y compromiso con la organización
En las
organizaciones
de hoy se hace imperativo un nuevo sistema
de aprendizaje para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas, de modo tal que, la inteligencia
corporativa depende en gran medida de las políticas
de gestión
humana que se ejercen en cada organización.
La eficiencia es el fundamento
indispensable con que todo individuo en la
organización desarrolla su potencial humano para destacarse a través
del trabajo equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes
y entorno.
La gestión estratégica, pretende integrar
a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia
empresarial, su visión, misión y valores, con el objetivo
de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y
equipos, hacia el logro de objetivos
de desarrollo
corporativo y social.
Los nuevos aprendizajes requieren para el
desarrollo de organizaciones más eficientes, de la construcción de nuevas visiones, en las que se impone la dinámica
del cambio,
hacia dimensiones más participativas, conscientes y potenciadoras de la imagen
positiva de su destino. De esta manera la persona
que cambie su autoimagen
transformará también su personalidad
y conducta,
a través de la práctica del dominio
personal, que implica un proceso
de mejoramiento humano constante y el afianzamiento de una personalidad
exitosa, responsable de sus acciones
morales y con una orientación ética
que le permite ser proactivo y no reactivo, ante las distintas situaciones, de
manera consecuente con los valores y principios
de respeto
por la convivencia y los derechos de los demás y
propios.
En la
dinámica organizacional la responsabilidad
social compartida de los miembros, se encuentra directamente vinculada
con los indicadores
de impacto frente al cliente.
Las características positivas del talento humano, definen el perfil de servicio
de una empresa,
esto es su imagen, su posición de liderazgo
y su capacidad para competir frente a un entorno siempre cambiante.
Vemos
así que, somos el resultado de nuestros sentimientos.... Por lo tanto, los valores
se expresan en la imagen que proyectamos siendo el resultado de la calidad
de nuestros sentimientos. Niveles bajos de comunicación
entre los equipos que laboran en una organización, generan climas laborales
desmotivantes y conflictivos, igualmente, el mal manejo de las informaciones
repercute en el deterioro de la productividad
y calidad de los procesos.
Nuestra
capacidad para comunicarnos eficientemente facilitará los procesos de motivación
y productividad de la empresa,
fortaleciendo nuestro compromiso y sentido de pertenencia con la institución.
Resulta
fundamental, en este momento de cambios organizacionales, sociales,
tecnológicos, políticos y económicos acelerados, establecer un código de ética que guíe nuestra cultura corporativa de servicio, la
cual indudablemente depende de la comprensión y capacidad de las personas y
organizaciones para la construcción
de nuevos valores y procesos de aprendizaje.
Se
entiende por Visión, la
idealización del futuro de la empresa.
Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro,
se puede enfocar la capacidad de dirección
y ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para
alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacitación, reingeniería
de procesos y
certificación de calidad.
Cuando
hay Visión Compartida en una
empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el corazón
de la gente, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos,
aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina en el interior
de las personas, a través de la construcción de una Visión Personal, según la cual, no basta con aumentar las aptitudes
de las personas, sino que también es necesario mejorarlas, lo cual implica
capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean,
con espontaneidad y alegría.
La
práctica del Dominio Personal,
según Peter Senge (1990) supone aprender a mantener una visión personal
clara de la realidad que nos circunda. El convencimiento y compromiso con una
visión de futuro puede lograr acciones claras, pacientes y persistentes, en los
procesos de cambio personal para alcanzar los resultados esperados.
En una
organización no es suficiente que el director general tenga una buena idea del
futuro y la determinación de verlo realizado, sino que es necesario que, la
manifestación de esa idea en acción sea un objetivo de todos.
Habrá
que pensar en algún modelo
que sea capaz de expresarlo y otorgarle significado. En tal sentido Karl
Albrecht (1996) propone el siguiente Modelo
Estratégico del Exito, el cual adaptamos con los conceptos implícitos:
El
enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos, así como los
valores esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y compartidos por
todos los individuos que conforman una organización, es lo que se denomina Misión.
El objetivo de
Los propósitos y valores de la
organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de
la cultura
organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de
productividad, eficiencia,
calidad y rentabilidad,
entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento,
los factores clave del éxito
que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.
Se
entiende por Imagen Objetivo la
determinación de estados positivos y deseados que la organización en sus
planes, aspira alcanzar a partir de una situación negativa o problemática
específica. En tal sentido, tiene que ser compatible con el escenario más
probable, o aspirar a lo más deseable, al mismo tiempo
ser congruente con
La
gestión de la imagen y la reputación de una organización se realizan a través
de la comunicación estratégica. El
nuevo paradigma
de la
comunicación implica asumir diferentes formas, a las tradicionales
de la
administración, para comunicarse con los actores internos y
externos.
La comunicación se constituye así en el eje estratégico de las organizaciones,
ya que no existe transacción sin comunicación. Gerenciar la reputación de una
organización implica tanto la coordinación
del capital
físico como del capital social y emocional, para lo cual todos los miembros de
la organización son responsables a través del manejo eficiente de sus comunicaciones
internas y externas, formales e informales. Las estrategias de comunicación están directamente ligadas al plan
de negocio de la organización.
Toda
organización debe llevar a cabo una política proactiva de
comunicación, porque es a partir de eso que se construye el prestigio o
reputación de una marca,
empresa, producto,
servicio, negocio o persona.
La
buena o mala imagen que el público o cliente tenga de una organización depende
en gran medida a la correcta difusión que se haga de ella a través de los medios de comunicación y de la imagen que sus clientes internos y
externos transmitan. Un comentario positivo de un medio de comunicación, o de
un cliente satisfecho, goza de más credibilidad que un aviso publicitario.
La imagen corporativa es la totalidad de
ideas o situaciones sobre la reputación de una empresa. Constituye un fenómeno
de opinión pública, producto de la apreciación que la gente tiene acerca de una
organización y de la información
que fue acumulando a través del tiempo. Es por tanto, el resultado de todas
aquellas experiencias, impresiones, creencias y sentimientos que poseen las
personas sobre una empresa u organización.
En un mercado
tan competitivo y cambiante, la imagen
corporativa es un elemento definitivo de diferenciación y
posicionamiento. Así como las empresas
deben adecuarse a los cambios con una velocidad
y profundidad, jamás vista, de igual manera deberá adecuar su imagen, para
transmitir dichos cambios.
Sin
embargo, no habrá que confundir imagen corporativa con identidad corporativa ya que, ésta última está conformada por
aquellos rasgos invariantes de la cultura
organizacional que a través de su historia, filosofía,
propósitos y resultados se han vuelto significativos para su gente. Surge así
del diagnóstico
de los atributos esenciales de la organización, de sus valores y supuestos
entre "lo que es" y "lo que se propone ser". Una eficiente gestión de la identidad de una
organización supone el establecimiento de normas de conducta y actuación para
todos y cada uno de sus miembros. Se expresa también a través de una ética común, un estilo de comunicación
con sus clientes, así como también de un mismo sentimiento sobre la historia y
tradiciones de la empresa, que se traduce en un compromiso y una visión compartida
en torno
a la calidad del producto/servicio y lo que cada quien aporta en su sentido de
totalidad. Si esto se asimila de manera consciente, podemos hablar de cultura organizacional como un
conjunto de valores intrínsecos que ayudan a las personas a identificar cuales
acciones son aceptables y cuáles otras no.
El
proceso de formulación de una
estrategia implica, por una parte la exploración ambiental, identificando las situaciones y tendencias
complejas que se deben afrontar, la
exploración organizacional, en tanto que estado
presente de la empresa y, la exploración
de las oportunidades, investigación
y eximen creativo de las posibilidades que hay que considerar al ubicar el
éxito de una organización dentro de un contexto específico. De acuerdo a estas premisas,
la construcción del modelo estratégico
del éxito, pasa a ser la base para el desarrollo de la organización.
Se
consideran oportunidades, las
situaciones o circunstancias del mercado, entorno sectorial, macroeconómico u
otro, que puedan favorecer de manera significativa el desarrollo de la
organización. Son amenazas
aquellas situaciones que afectan negativamente el desarrollo de la
organización.
Cómo aprenden o no aprenden las organizaciones (Karl Albrecht, 1996):
"El pensamiento
sistémico es una disciplina
para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas,
para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas" estáticas"
(Peter Senge, 1990).
El
cambio de enfoque al que le invita el pensamiento
sistémico, implica salir del supuesto según el cual las personas son seres que
se limitan a reaccionar con impotencia para asumirlas como partícipes activos
en la modelación de la realidad. "En
vez de reaccionar ante el presente se crea el futuro". En las
organizaciones, el pronóstico, la planificación
a secas y los métodos
analíticos convencionales, no están equipados suficientemente para afrontar la
complejidad dinámica, de modo tal que, para comprender las situaciones
empresariales será necesario observar la complejidad dinámica y no la
complejidad en los detalles.
La práctica del pensamiento sistémico
comienza con la comprensión de un concepto
simple denominado feed-back o retroalimentación,
que muestra
cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre si. Se
trata de reconocer tipos de estructuras
recurrentes. Patrones de conducta. Sistemas
de creencias. Supuestos que actúan en nuestras motivaciones.
Elton Mayo y el movimiento
de las relaciones humanas
"Relaciones
Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia para
designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Cuando
la "administración
del personal"
estimula la obtención de más y mejor trabajo, tenemos "buenas" relaciones
humanas en la
organización. Cuando la moral
y la eficiencia
se deterioran, las relaciones humanas son "deficientes". Para crear
buenas relaciones humanas, es preciso que los gerentes sepan por qué los
empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan.
Una
famosa serie de estudios sobre la conducta
humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía
Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo
llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne",
porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de
En
algunos de los primeros estudios, los investigadores de
En un
nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo
de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables
fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de
descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron
acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también
permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros
cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño
tendía a aumentar con el tiempo,
pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de esta
serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo
(1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad
de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson.
En
estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los
incentivos
financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la
productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes
había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención
especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de
grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo.
La simpática supervisión
había reforzado aún más la intensificación de su motivación.
Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más
empeño en el trabajo
si piensan que la gerencia
se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial.
Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne.
Los
investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente
social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los
empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus
relaciones y amistad
con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común
en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral,
proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia.
Por estas razones la presión
de grupo, y no las exigencias de este último, tenían a menudo la máxima
influencia en la productividad del personal.
Así
pues, para Mayo el concepto
de -hombre
social" (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el
trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto
de "hombre
racional", motivado por necesidades económicas personales."
Aportaciones. Al poner de relieve
las necesidades sociales, el movimiento
de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería.
En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el
cual, un genuino interés
por los trabajadores, las "máquinas
vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.
Además,
estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente
y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue
centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición
a las habilidades técnicas.
Por último, su trabajo hizo renacer el interés
por la dinámica
de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función
de los procesos
y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque
influyeron profundamente en la forma en que los gerentes concebían su trabajo y
en cómo fue realizada después la investigación
de la
administración, presentaban muchas deficiencias de diseño,
análisis
e interpretación. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con
los datos
es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión.
El
concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo
unilateral de "hombre económico- racional"; pero tampoco describía
totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y
escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con
todo, los intentos hechos por incrementar la producción
en la década de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción
del personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que
se había esperado.
Por lo
visto, el ambiente
social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción
que influyen en la productividad. He aquí otros: los niveles de salarios,
el grado de interés de las tareas, la cultura
y estructura
organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En
conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha
resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.
Mayo y
sus colegas fueron los primeros en aplicar el método
científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los
investigadores posteriores tenían una formación más rigurosa en las ciencias
sociales (psicología,
sociología
y antropología),
sirviéndose además de métodos
más refinados de investigación.
De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento-
y no ---teóricos de las relaciones "humanas".
Mayo y
los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre
social", motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás.
Algunos estudiosos de la conducta,
entre ellos Argyris, Maslow
y McGregor, sostuvieron que el concepto de "hombre que se autorrealiza
explicaba de manera más exacta la motivación
del hombre.
Según
Abraham Maslow,
las necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una
jerarquía. En la parte inferior de ésta se hallan las necesidades físicas y de seguridad.
En la parte superior se encuentran las necesidades del ego (la necesidad de respeto,
por ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se cuenta la necesidad de
significado y crecimiento personal). En general, las necesidades de nivel
inferior han de ser satisfechas antes que se examinen las de nivel superior.
Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo moderno, casi todos
estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego y las de
autorrealización. El gerente
que conoce estas necesidades está en condiciones de utilizar distintas formas
de motivar a sus subalternos.
Algunos
psicólogos pensaron años después que también este modelo
es inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Afirman
que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de
necesidades. Para algunos, el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus
necesidades de orden inferior. A otros tan sólo les satisface ver cubiertas sus
necesidades de orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan
su seguridad
con tal de alcanzar metas exclusivas. Para estos científicos de la conducta,
el modelo más realista de la motivación
humana es el "hombre complejo". El buen gerente sabe que no hay dos
personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente
atendiendo a sus necesidades individuales.
TEMA 5: Escuela de
Contenido:
Marco Teórico. Antecedentes.
Sistema de Valores
Metodología
Neoclásicos 1: Fundamentos. Funciones de Dirección y principios.
Neoclásicos 2: Especialización. Unidad de Mando. Línea y staff. Autoridad
y responsabilidad.
Neoclásicos 3: Control
Aportes – Críticas.
"No hay nada más
práctico que una buena teoría".
Lenin (1918) Peter Drucker (1956).
Según
especialistas, los que dirigen organizaciones
se caracterizan por ser gente práctica, disponen de poco tiempo
y tienen que tomar decisiones constantemente, muchas veces guiados más por la
experiencia y la intuición que por el análisis
de información
sistematizada.
Minztberg,
en su investigación
"cronómetro en mano" sobre lo que hicieron cinco gerentes generales
durante dos semanas, que fue la base de la formulación de su teoría sobre los
"roles directivos", encontró que "… sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y
discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la acción y no les gustan
las actividades reflexivas…" (Minztberg, 1991, p. 10). Años después, Kotter hizo una
investigación parecida llegando a conclusiones similares "…el trabajo
de los que dirigen se caracteriza por una gran variedad, mucha intensidad y
poco tiempo para pensar…". (Kotter, 2000, pp.7-8).
Makridakis
se lamenta de que "…la tarea
aislada más importante que normalmente se descuida en la dirección
es aprender…". (Makridakis, 1993, p. 13). Según Stoner "…los
directivos se impacientan al estudiar teorías, que piensan son cosas del
pasado…". (Stoner, 1989, p. 30). Por estas razones, es comprensible
su reacción hacia las teorías.
Las teorías no son más que generalizaciones de la práctica,
interpretaciones que hacen especialistas sobre lo que sucede. En lo que se
refiere a las teorías de administración
Stoner ofrece la siguiente definición: "Grupo
coherente de supuestos que se presentan para explicar la relación entre dos o
mas hechos observables y proporcionar una base sólida para predecir futuros eventos".
(Stoner, 1989, p. 30).
En
esta, y en cualquier otra definición, se pueden destacar tres aspectos: los
"supuestos", que es el "marco teórico",
los sistemas
conceptuales de los que parte el que formula la teoría para la interpretación
de lo que ha observado (o estudiado); los "hechos observables", que
son los eventos que cualquier otra persona
puede comprobar y; finalmente, las "predicciones", que expresa la
posibilidad de que la teoría nos ayude a pronosticar lo que podrá pasar en el
futuro.
No
siempre las teorías cumplen todos estos "requisitos". A veces, los
"supuestos" no son convincentes ni compartidos por todos; los
"hechos" que se han tomado como base no son fácilmente
"observables". La posibilidad de que nos sirva para "predecir el
futuro" es el aspecto más cuestionable, en un mundo que se caracteriza por
la celeridad de los cambios.
En el
caso de las teorías sobre la
administración, en el texto
de Koontz-Weirich, el mas difundido en la enseñanza
de la administración en América
Latina, se destaca que hasta los años cincuenta los aportes principales
no procedían de académicos sino de especialistas empíricos.
Sólo
en las últimas cuatro o cinco décadas es que se ha producido "…un verdadero diluvio de investigaciones
y trabajos procedentes de recintos académicos…". (Koontz-Weirich, l
2004, p. 14). Se lamentan de la enorme variedad de enfoques sobre el análisis
administrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable número de
opiniones divergentes que han dado como resultado "….una terrible confusión acerca de qué es administración, qué son
la teoría y la ciencia
de la administración…".
A
pesar de esto, que Koontz llamó "la selva de las teorías
administrativas", todos los especialistas consideran que la
administración es una mezcla de ciencia
y de arte.
El arte está dado en la habilidad para hacer las cosas adecuadas, en función
de una situación y momento determinados. "Aún
así – destaca Weirich- los
administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados
acerca de la administración, que es lo que constituye la ciencia". (Ídem
anterior).
A la pregunta ¿Por
qué estudiar administración? Robbins (1994) responde:
Primero, porque todos tenemos un interés
permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones,
porque interactuamos con ellas todos los días de nuestra vida. Las organizaciones bien administradas
satisfacen mejor a sus clientes
y todos somos clientes, plantea Robbins.
Segundo, Porque cuando usted empiece a hacer su carrera, en algún
momento podrá tener que administrar algo o será administrado por alguien.
Los
factores que intervienen, los procesos que se ejecutan, las interrelaciones que
se establecen y los posibles efectos de todo esto son las cosas que se expresan
en las teorías de administración que, por supuesto, están influidos por la
interpretación del que la formule.
Sobre
la necesidad de la dirección, Carlos Marx,
en El Capital,
expresó:
"Todo trabajo directamente social o colectivo
en gran escala
requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace
armónico entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones
generales que broten de los movimientos del organismo productivo total, a
diferencia de los que realizan los órganos individuales. Un violinista sólo se
dirige él mismo, pero una orquesta necesita un director". (Marx,
1962, p. 286).
A la
pregunta ¿Por qué estudiar teoría de
la administración? Stoner responde que, al menos, por cuatro razones,
que se resumen a continuación.
Las teorías guían las decisiones administrativas.
El
estudio de la teoría contribuye a la comprensión de los procesos sobre los
cuales trabaja el que dirige. Con este conocimiento,
puede elegir el curso de acción mas adecuado. Las teorías, como
generalizaciones de la práctica, permiten predecir qué sucederá en determinadas
situaciones. "Con este
conocimiento – concluye Stoner- podemos
aplicar distintas teorías a situaciones diferentes...”. (Stoner, 1989,
p. 30).
Las teorías conforman nuestro concepto de
administración.
El
estudio de las teorías sobre la administración permite identificar de dónde
provienen las ideas acerca de las organizaciones y la gente que las integra. La
teoría de la administración
científica, que fue la base de la
organización de la producción
en cadena, en la primera planta de
Estudios
posteriores, que dieron origen a las teorías de las ciencias
del comportamiento,
reconocieron que la productividad
estaba influida por la interacción entre la gente y que su participación en el proceso
de producción podía elevarse si, además de sus energías físicas, aplicaban sus
mentes y participaban en los procesos de decisión.
Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios.
Cuando
se estudia la evolución de las teorías sobre la administración se comprende
como estas son producto
de los cambios que se han producido en el entorno en el que se mueven las
organizaciones, influido por factores tecnológicos, económicos, sociales y
políticos.
Este
conocimiento ayuda a comprender por qué determinadas teorías son adecuadas para
determinadas circunstancias. Esto explica por qué el enfoque taylorista, que
prevaleció en los primeros años del siglo XX, era válido en una situación en la
que escaseaba la mano de obra calificada. Pero, que sería contraproducente, en
condiciones de una fuerza
de trabajo con niveles de calificación y expectativas superiores.
Las teorías son fuente de nuevas ideas.
Las
teorías dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y hacer las
cosas. Deben asumirse, por tanto, como estímulos al pensamiento.
Stoner nos alerta de que ninguna teoría predomina en este campo. Por el
contrario, el enfoque ecléctico, la costumbre de tomar principios
de distintas teorías según lo requieran las circunstancias, es algo muy común
en la teoría y la práctica administrativa. Por tanto- concluye Stoner- es
necesario mantener la mente abierta y familiarizarse con cada una de las
principales teorías que en la actualidad coexisten.
Koontz-Weirich,
fundamentan la necesidad de estos estudios en lo siguiente:
"A menos que los practicantes de la
administración, como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de "prueba
y error" (se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas
de los subordinados), no encontrarán una orientación significativa en otra
parte que no sea el
conocimiento acumulado subyacente en su práctica". (Koontz-Weirich, 2004, p.14)
Con independencia
de las limitaciones que pueda presentar una teoría, siempre nos ofrece la
posibilidad de comprender fenómenos, interpretar acontecimientos y procesos
que, si no existiera la teoría, nos resultaría mas difícil explicarnos.
Dos de
los temas que trabajo en programas
de desarrollo directivo, motivación
y liderazgo,
son de los más prolíficos en la cantidad de teorías que se han generado.
Algunas, con una base amplia de evidencias
e investigaciones, otras con menos "consistencia científica". No
obstante, es difícil prescindir de alguna cuando se estudian estos temas. A Maslow
le critican que su teoría sobre la "Pirámide de necesidades" no tiene
suficientes evidencias empíricas que la sustenten. Sin embargo, nadie que
trabaje el tema de motivación
puede prescindir de analizarla.
Cuando
trabajo alguno de estos dos temas, después de analizar las formulaciones de las
teorías principales, los grupos
tratan de identificar ¿qué nos puede servir de cada una de estas teorías en
nuestro medio? Siempre llegamos a dos conclusiones:
1-Ninguna
de las teorías nos sirve para interpretar, en forma completa, nuestras
realidades.
2-En
todas las teorías hay "algo que nos sirve". Ninguna de las teorías,
incluyendo la de Maslow, se desecha completamente.
Evolución de las teorías sobre la
administración.
Los
conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre
tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza
fue necesario hacer una división de funciones y tareas, establecer jerarquías y
estructuras,
entre otras actividades administrativas. En
Estos
conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y
funcionamiento de los estados, los ejércitos y la iglesia.
La creación de las primeras grandes empresas:
automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se
formaron con estos conocimientos y experiencias.
Por
estas razones, Hammer y Champy, en su libro "Reingeniería",
se lamentan de que "…el problema
de los negocios norteamericanos es que entrarán en el Siglo XXI, con compañías
diseñadas con patrones del Siglo XIX…". (Hammer-Champy, 1902,
pp.93-94).
A
pesar de estos antecedentes, las "teorías de administración" empiezan
a formularse y reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese
momento, estas teorías han tenido una evolución que, en un esfuerzo de síntesis,
pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales:
-
Se
inició con los estudios de tiempo y movimiento
de Taylor
sobre los que Lenin dijo, en los años veinte, "... reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación
burguesa y muchas valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los
movimientos durante el trabajo, la supresión de movimientos superfluos y
torpes, la elaboración de los métodos
más racionales...
Realizaron
aportes a esta escuela
otros especialistas: Gantt, estableciendo mecanismos de estimulación a los
supervisores; los esposos Gilbreth, en los estudios sobre movimientos y la
fatiga; Fayol,
estableciendo los "14 principios de
la administración"; Weber,
con la administración burocrática, que propone jerarquías, normas
y lineamientos de autoridad;
entre otros. (Stoner, 1989).
-Escuela de las Ciencias del Comportamiento.
Las
limitaciones del "taylorismo", que analizaba al hombre como una
prolongación de la máquina empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en
la película "Tiempos Modernos". Psicólogos y sociólogos empezaron a
interesarse por los problemas
de la productividad. Se realizaron una serie de estudios que revelaron que la
productividad no era un problema exclusivo de ingeniería
sino que influían en esto las relaciones jefe-subordinado, las dinámicas de los
grupos, entre otros factores sociales. Según Stoner, "...la atención fue centrándose cada vez mas en enseñar las
destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas...".
(Stoner, 1989, p. 48).
-
Surge
de las experiencias de
Estas
son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen
conservando su influencia en la teoría y las prácticas administrativas, con
evoluciones posteriores. Pero, como reconoce Stoner, los limites de las
diversas escuelas se diluyen cada vez mas.
Después
de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la
bibliografía son las siguientes:
-el
"enfoque de sistemas", que
analiza las organizaciones como un sistema
integrado y que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia,
sistemas abiertos y cerrados y retroalimentación,
entre otros;
-el
"enfoque de contingencia", que
parte de que "no existe un sistema óptimo de administración" sino
que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las circunstancias y
situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un
momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros;
-finalmente,
el llamado "nuevo movimiento de
las relaciones
humanas", que incorpora los conceptos de cultura,
valores
organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en
los procesos de dirección.
Críticas y limitaciones de las
teorías de administración.
Hasta
los años setenta, las teorías de administración, al igual que el entorno en el
que se movían las organizaciones, permanecieron en una "relativa
calma". Los especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar
los procesos
administrativos, ni para orientar el trabajo práctico de los
administradores y las organizaciones.
Con
los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven las
organizaciones a partir de los años setenta del siglo pasado muchos
especialistas empezaron a cuestionarse la capacidad de los enfoques que habían
estado prevaleciendo en la teoría y la práctica de la administración desde
principios de siglo. Peter Drucker, el gurú principal del "management
contemporáneo", fallecido recientemente, expresó:
"Hacia fines de la década del sesenta, o
principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento
en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba. Incluso en la
mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos...
La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad... los
administradores tendrán que olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como
aprendan las cosas nuevas que deben saber..."". (Drucker, 1973, p. 20).
Hammer
y Champy (1992) son más traumáticos cuando, en la portada de su libro
Reingeniería, ponen como subtítulo, "Olvide
lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa.
Casi todo está errado".
Las
limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el
pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden
resumirse en lo siguiente:
-Estaban
centradas "hacia adentro" de la organización.
-Abordaban
aspectos específicos del trabajo de administración.
-Estaban
muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas.
-Su
preocupación central era optimizar los procesos gerenciales internos.
-Poca
consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo
relativamente estable y predecible.
Makridakis
presenta lo que denomina "errores
importantes (cometidos tanto en el campo de la dirección como en otros), que
debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la dirección". (1993,
pp.13-16). A continuación un resumen de lo que plantea:
1-Las teorías son pasajeras.
Según
este autor, se ha demostrado que la gran mayoría de las teorías de dirección no
duran mucho. Recomienda a los que dirigen que las asuman para orientar sus
ideas y facilitar o mejorar su toma de
decisiones, pero que no den nada por sentado, que sean selectivos y
busquen con lupa para encontrar la teoría que pueda resultar mas conveniente en
una situación determinada.
2-Extrema simplicidad de las teorías.
El
propósito de las teorías de dirección es contribuir a crear modelos
de la realidad (al ser la realidad demasiado compleja para tratarla), que
puedan conducir el proceso de pensamiento para mejorar la toma de decisiones.
Para esto, no pueden ser tan complejas que haga difícil su asimilación. Pero,
tampoco tan simples que ofrezcan explicaciones fáciles de la realidad. Como
ejemplo, se señala el "behaviorismo" que fue muy popular durante
veinticinco años, y todavía atrae a algunos, pero explica el comportamiento
humano en términos muy simples. También incluye entre sus críticas la Matriz
de Cartera, el Director en un Minuto,
3-Principios básicos o supuestos no apropiados o
incorrectos.
El
descontento con una teoría aparece cuando la observación
no concuerda con las predicciones teóricas. Esto requiere una nueva teoría para
explicar y corregir las discrepancias. Para Makridakis, un serio problema que
complica la evaluación
de las teorías de dirección es que rara vez se plantean sus supuestos
explícitamente, incluso aquellos que están en la mente del autor. Por tanto, el
"usuario" de la teoría está limitado para valorar su consistencia.
4-La demanda
crea su propia oferta.
La
demanda de teorías crea una amplia oferta, no necesariamente motivada por el
deseo de un conocimiento más avanzado o de mejora de la dirección, sino por una
compensación económica, para los que "venden" la teoría. ironiza este
autor. Hoy en día, las teorías de dirección, están en el mismo punto en que
estaban las teorías médicas antes del siglo XX, lo que significa que hace falta
una evaluación crítica de las ventajas concretas de la teoría antes de
decidirse a usarla, concluye Makridakis.
5-Verdades generales contra predicciones
detalladas.
El
hecho de que una teoría sea válida no significa automáticamente que pueda
utilizarse para llegar a predicciones precisas. Ni siquiera en las ciencias
"exactas" como la física y la química esto es
absolutamente válido. En el campo de la dirección, con más razón, las teorías
no pueden establecer las trayectorias de una forma precisa, porque influyen
muchos factores, como organización, recursos, liderazgo. Makridakis no lo
menciona pero, otro aspecto que expresa las limitaciones de las teorías de
administración en sus posibilidades predictivas es que muchas experiencias
demuestran que, lo que ha dado resultados en un entorno (empresa)
específico, no resulta exitoso en otro diferente.
6-El mañana cambiante.
A
diferencia de lo que sucede con la física, u otras ciencias
"exactas", el mundo de los negocios se caracteriza por cambios
acelerados, que modifican rápidamente el entorno en el que se mueven las
organizaciones. Lo que dio resultados en el pasado, no necesariamente lo dará,
en un futuro difícil de predecir. Drucker ha dicho que, cuando Dios quiere
castigar a una empresa, le concede treinta años de éxito.
A
pesar de sus críticas "irreverentes" sobre las limitaciones de las
teorías de administración, Makridakis concluye que "Las teorías de dirección son indispensables. La práctica sin la
teoría es un ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teoría
inadecuada". (Makridakis, 1993, p. 17).
Como
respuesta a estas insatisfacciones con las teorías sobre el
"management" que habían prevalecido desde inicios del siglo XX,
empezaron a proliferar teorías y propuestas.
Entre
las que tuvieron más difusión en su momento, que generaron libros
que resultaron "bestsellers", (algunas de las cuales todavía
conservan influencia, tanto en medios
académicos como empresariales), se encuentran: Teoría Z, de William Ouchi (1982); el enfoque de
Más
recientemente, los "Siete Hábitos
de
Los
años ochenta y noventa del pasado siglo XX han sido los mas prolíficos en la
generaron de teorías y herramientas sobre la dirección. Pero, como plantea un
destacado especialista latinoamericano, Enrique Sarabia (1991)
"La velocidad
de la innovación
tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos
científicos y técnicos son rápidamente superados. Ello ocurre también con el
conocimiento vigente en el campo de la administración. El "ciclo de vida"
de los modismos organizacionales es cada vez más breve…".
Ante
las insatisfacciones con las "teorías de administración" que surgen y
pierden actualidad con tanta rapidez, muchos especialistas del "management
contemporáneo" plantean buscar respuestas a los nuevos retos en otras
disciplinas "mas maduras". Nada nuevo, muchos conceptos, teorías y herramientas
del "management" han sido importados de otras disciplinas como: las
ciencias militares, la ingeniería, la economía, la psicología, la sociología,
para mencionar algunas.
Entre
las criticas a los que se ocupan de las "teorías de administración"
está el señalamiento de que son oportunistas y pragmáticos. Efectivamente, en
cuanto economistas, ingenieros, psicólogos o especialistas de cualquier otro
perfil, formulan alguna teoría, sistema de conocimientos o herramientas que
puedan utilizarse en la dirección, inmediatamente la incorporan al "arsenal"
conceptual del "management".
Sobre
esta búsqueda en ciencias más maduras Makridakis plantea:
"La administración es un campo muy joven, en
relación con otras disciplinas, se está exagerando mucho sobre su contribución
al aumento de la eficiencia
en las organizaciones y de la calidad
en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones
como las ventajas del entorno de la dirección... debemos buscar en otras
disciplinas más maduras (por ejemplo, la estrategia
militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar después al
campo de la dirección...". (Makridakis, 1993, p. 162).
Otros
autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden a
clásicos de las ciencias militares o al análisis de campañas y batallas
militares para extraer principios y enseñanzas que puedan aplicarse al campo de
la administración. Entre los clásicos militares más "citados" por
especialistas de "management" se encuentran: Alejandro
Magno, Clausewitz y Sun Tzu. A continuación, se presentan
referencias a algunos ejemplos.
J.B.
Quinn (1991), en su trabajo Estrategias
para el cambio,
destaca lo que puede encontrarse en las "enseñanzas" de Sun
Tzu, Napoleón,
Clausewitz, Marshall, o Montgomery destacando que "...los principios básicos de la estrategia fueron registrados
mucho antes de la era cristiana...”. Consecuente con esto, analiza en
detalle batallas de los macedonios Filipo y su hijo Alejandro Magno (alumno de Aristóteles)
en el año
Ries y
Trout (1985), en la introducción
de su libro "La guerra de la mercadotecnia",
que fue un bestsellers cuando se publicó a inicios de los años ochenta,
plantean: "El mejor libro sobre
mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor
de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de
El
autor de temas militares más "citado" en los últimos años, es Sun
Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-
También
se está acudiendo a las experiencias "gerenciales" de entrenadores
deportivos exitosos, para encontrar experiencias que puedan extenderse a la administración
de empresas. Pat Riley, (1995) famoso entrenador de
Como sucede con otras ciencias
sociales, la mayoría de las teorías de administración no se han
anticipado a los acontecimientos, sino que han sido el resultado de los mismos.
Han tenido un carácter
más empírico que predictivo.
Ninguna
teoría, en ningún momento de la evolución de este proceso, ha sido capaz de
integrar en forma absoluta todos los fenómenos y procesos de la administración.
La
interpretación teórica de los procesos de dirección ha estado más fraccionada y
dispersa que integrada en un cuerpo conceptual coherente. Esto fue lo que llevó
a Koontz a hablar de "la selva de
las teorías administrativas". La gran aspiración de Einstein, que no
llegó a cumplir, de poder expresar en una formulación única el movimiento de la
naturaleza, también es una asignatura que está pendiente en las teorías de
administración.
Las
teorías de administración se encuentran en un cuestionamiento profundo, pero todavía
nos siguen siendo útiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de
los que tenemos que ocuparnos.
La
administración es una actividad compleja, integradora y universal, que puede y
debe continuar acudiendo a otras disciplinas "mas maduras", para
nutrirse de enfoques y experiencias que puedan resultarles útiles, tanto para
la interpretación teórica de algunos fenómenos como para la formulación de
estrategias y la toma de decisiones y acciones
prácticas.
La
conclusión principal que puede extraerse de todo esto es que, con independencia
de las limitaciones que puedan presentar y la insatisfacción con que nos dejen
para comprender algunas cosas, las teorías sobre la administración no son
"abstracciones ni cosas del pasado". Son interpretaciones sobre los
procesos de administración que ayudan a entender muchas cosas. En el peor de
los casos, contribuyen a desarrollar la cultura profesional sobre una de las actividades
más importantes en cualquier sociedad.
La escuela
neoclásica:
Incluye
a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y
metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1.
Neoclásica de Administración
Industrial. (seguidores de Taylor).
2.
Neoclásica de Dirección
y Administración
General. (seguidores de Fayol).
Cronológicamente
se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones
Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción
y actuación se dio entre 1930 y 1948.
Se
centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia,
a través de técnicas
complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de
lado aspectos informales como conducta
y comportamiento.
Precisamente
en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones,
obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización
de las técnicas
tradicionales de eficiencia
y racionalización.
Estos
sucesos fueron la 2º Guerra
Mundial, la expansión económica de los Estados
Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución
del nivel tecnológico, que generaron las siguientes características
diferenciales:
Mayor automatización
en sus procesos
productivos. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización,
por su crecimiento horizontal.
Con
éstas características
hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus
desarrollos, las cuales son:
La búsqueda
constante de la máxima eficiencia fabril. Una rígida estructura
de dirección.
Los
autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:
Adecuación
de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos. Adecuación de las
técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas
automáticos. Adecuación de los procedimientos
y principios
de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
Formulación de principios
de estructura
y control
que posibiliten la dirección de las organizaciones. Formulación de principios
de departamentalización
y de autoridad
funcional para atender los múltiples fines organizacionales.
Su
finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias
del contexto sin modificar sustancialmente los modelos
clásicos.
Ramas De
1.
Neoclásica de Administración Industrial Fabril:
Formada
por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos
y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención
sobre la fábrica y el estudio de los métodos
y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron
estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.
2.
Neoclásica de Dirección y Administración General:
Podemos
citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron
de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas
de dirección de las empresas
(en especial a principios, estructura y control).
Metodología desarrollada por los
Neoclásicos
Gulick
y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios
tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.
Gulick
expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol
(prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificación.
Organización. Formación del plantel. Dirección. Coordinación. Rendición de
cuentas. Confección de presupuesto.
Con
las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual
denomina su modelo
de administración.
William
Newman agrega una sexta función
a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de
los administradores de tareas no delegadas.
La
escuela Neoclásica fundamentó la
administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de
ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función
de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las
aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
Así,
Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron
a 61.
Estos
autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos
enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.
Los
principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor
atención
fueron:
Unidad de
mando y Especialización. Autoridad y Responsabilidad. Autoridad de Línea y Estado
Mayor. Alcance del Control.
1) Unidad de Mando y Especialización: FAYOL expuso este principio como:
para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un
jefe.
GULICK
observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien
dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador,
exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o
comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento,
engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros
departamentos.
En lo
referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su
aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
Esta
presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor
especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el
verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación
de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del
problema en cuestión.
Los
neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por
supuesto, un carácter
principista.
La
primera es la "especialización por
finalidad", que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa
por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La
segunda es la "especialización por
base de operación o procesos",
que es la forma natural emanada de la división del trabajo.
La
tercera forma es la "geográfica o
por zonas", que consiste en especializar por subdivisión zonal.
La
cuarta forma es la llamada "especialización
por clientela" donde se agrupan y especializan las tareas de
acuerdo al tipo de clientes.
Es
evidente que la aplicación de estas especializaciones o "principios"
no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces
la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de
especialización por finalidad respecto del proceso,
y de especialización por zona respecto de la clientela.
2) Autoridad
y Responsabilidad: Entre
los principios neoclásicos se acuerda especial interés
a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
Podemos
citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al
explicar que:
·
La autoridad
formal sigue la fuerza
básica que hace del trabajo directivo lo que es.
·
La autoridad es
la única fuerza
cohesiva que existe en la empresa.
Urwick
señala al respecto que la responsabilidad
de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites
que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables
personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles,
autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Unido
a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto
de delegación.
Urwick
afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima
delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para
delegar y la ausencia de conocimiento
acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en
las organizaciones.
3) Autoridad de Línea y Estado
Mayor: Por la forma en
que
El
notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en
las empresas,
obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la
unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.
Gulick
y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen
y la escala
de la labor de la
organización, crece la necesidad de que a los altos administradores
los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas,
reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor
ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La
enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue
extraída de los manuales
militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.
Unido
a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador
suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan
a su dominio,
consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y
metas.
También
enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión
debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de
dirección, coordinación y control.
Este
ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y
transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace
como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que
éste haya adoptado.
Este
principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la
aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y
obligar a la "Doctrina Administrativa Neoclásica" a dar otro paso
hacia su definitivo derrumbe.
4) Alcance del Control: Este principio consiste en limitar
la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la
posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual
encontramos discrepancias en el pensamiento
de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la
cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de
fondo o de concepción del principio.
Urwick
señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis
subordinados por cada superior.
Gulick
no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión,
como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los
subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
Newman
fija límites
entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20
empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz
y O´Donnell hablan de
MODELO ACME: El Organigrama
y
Se
utilizaron herramientas
básicas expuestas por Fayol para estructurar la
organización:
El organigrama
y la estructura de funciones y El manual de
funciones, autoridad y responsabilidad.
El
organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las
distintas funciones
en los distintos niveles.
El manual
de funciones,
autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.
Los
autores neoclásicos elaboraron un modelo
de estructura denominado ACME, sigla representativa de
El
esquema general ACME divide a la empresa
en siete funciones:
Producción.
Comercialización. Finanzas y control. Investigación y desarrollo.
Administración de personal. Relaciones Externas. Secretaría y Legales
Con
éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de
organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.
TEMA 6: Modelo Burocrático.
Contenido:
Marco Teórico. Antecedentes.
Sistema de Valores.
Nivel de Análisis.
Metodología.
Burocracia: Concepto. Aplicación al Sector Público.
Max Weber: Modelo Ideal.
Aportes – Críticas.
Modelo burocrático de
organización. La teoría
de la burocracia
se desarrolló dentro de la
administración, en función
de los siguientes aspectos:
a.
La fragilidad y
parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2
puntos de vista extremistas e incompletos sobre la
organización, creando la necesidad de un enfoque. Más amplio y
completo, de la estructura
y de los participantes de la organización.
b.
Se hizo
necesario un modelo
de organización
racional, capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, y el comportamiento
de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización
humana.
c.
El creciente
tamaño y la complejidad de las empresas
pasó a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. La "industria
en gran escala
depende de la
organización, de la administración
y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse
en diferentes sectores de producción
y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser
dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones
humanas mostraron ser insuficientes.
d.
El resurgimiento
de la sociología
de la burocracia.
Según esta teoría, se puede pagar a un hombre
para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe
explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones
interfieran con su desempeño.
La sociología
de la burocracia propuso un modelo
de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas.
A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la
administración.
Orígenes De
Weber
consideró la burocracia como un tipo de poder.
Tipos
De Sociedad. Weber distingue 3 tipos de sociedad:
a.
La sociedad
tradicional, predominan características
patriarcales y hereditarias. (familia)
b.
La sociedad
carismática, predominan características
místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos
políticos)
c.
La sociedad
legal, racional o burocrática, predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios
y de los fines. (grandes empresas)
Tipos
De Autoridad. A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad.
"Autoridad
significa la probabilidad
de que una orden específica sea obedecida". La autoridad representa el poder
institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer
influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad
de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de
cualquier tipo de resistencia
y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la
posibilidad de imposición arbitraria por parte de una persona
sobre la conducta
de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La
autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su
ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado Nº de
personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación,
esa justificación del poder, se llama legitimación. La autoridad es legítima
cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la
dominación. La dominación significa que la orden de la dominadora influencia a
los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en
obediencia para los subordinados. La dominación es una relación de poder en la
cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su
obligación es obedecer sus órdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio
del poder existen en la mente del líder
y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominación,
refleja las diferencias básicas entre los diversos sistemas
de dominación. Weber establece una tipología de autoridad basándose, en las fuentes
y tipos de legitimidad aplicados.
La
dominación requiere un aparato administrativo, cuando la dominación se ejerce
sobre un Nº de personas y un vasto territorio, necesita personal
administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el
gobernante y los gobernados.
Weber
describe 3 tipos de autoridad legítima:
a)
Autoridad tradicional: Cuando los subordinados consideran que las órdenes de
los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas. El dominio
patriarcal del padre de familia,
representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no
es racional, puede transmitirse por herencia
y es conservador. Todo cambio
social implica ruptura de las tradiciones.
En la
dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia en
el pasado eterno, en la justicia
y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El líder
tradicional es el señor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o
sucesor. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites
se fijan a partir de costumbres y hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto
a su estatus tradicional.
Cuando
la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato
administrativo para garantizar su supervivencia:
1.
forma
patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores
del "señor" y dependen económicamente de él.
2.
forma feudal: el
aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al
"señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un
juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente,
disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del
"señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia.
b)
Autoridad carismática: Los subordinados aceptan las órdenes del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo
del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e
indefinible en una persona.
El poder carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere
características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.
El
líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades
mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su
posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal
y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el
mencionado carisma.
La
legitimación de la autoridad carismática proviene de las características
personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue
imponer a sus seguidores.
Cuando
la dominación carismática incluye un Nº de seguidores, el aparato
administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales y
devotos, para desempeñar el papel
de intermediarios entre el líder carismático y la masa. Ese aparato
administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es
escogido y seleccionado según la confianza que el líder deposite en los
subordinados. La selección
se basa en la devoción, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el
subordinado deja de merecer la confianza del líder, pasa a ser sustituido por
otro más confiable.
c)
Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las
órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un
conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se
deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y
administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica reside en el hecho
de que las leyes
pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos
formales y correctos. El grupo
gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo
ciertas normas y leyes.
La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales,
previamente establecidos.
La
legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente
definidas.
En la
dominación legal, la creencia en la justicia
de la ley
es fundamento de la legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que
son decretadas por un procedimiento
escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una
persona que alcanzó tal posición, por procedimientos
legales y en virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites
fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.
El
aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia,
y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios
y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidos
por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarquía del aparato
administrativo, los derechos
y deberes inherentes a cada posición, etc. La burocracia es la organización
típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. La
autoridad legal, abarca la moderna estructura
del Estado
y las organizaciones
no estatales. A través del "contrato"
las relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad
legal.
Weber
identifica 3 factores que favorecen el desarrollo
de la moderna burocracia:
1.
el desarrollo
de una economía
monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones económicas. La
moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios, permitiendo
al descentralización
de la autoridad y el fortalecimiento de la administración
burocrática;
2.
el crecimiento
cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado
moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la
complejidad y el tamaño de las tareas;
3.
la superioridad
técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza
autónoma interna para imponer su prevalencia.
El
desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a
acompañarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas
sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa,
acabando a las pequeñas. En las grandes empresas se presenta una necesidad
creciente de obtener control
y una mayor previsión respecto a su funcionamiento.
Características De
La
burocracia se presenta como una empresa
u organización en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones
rápidas o eficientes. El término se emplea para designar de los funcionarios a
los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organización.
El concepto
de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia,
la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que
deberán hacerse las cosas.
La
burocracia tiene las siguientes características:
Carácter
legal de las normas y reglamentos; carácter formal de las comunicaciones;
carácter racional y división del trabajo; impersonalidad en las relaciones;
jerarquía de autoridad; rutinas y procedimientos estandarizados; competencia
técnica y meritocrática; especialización de la administración,
independientemente de los propietarios; profesionalización de los
participantes; completa previsión del funcionamiento.
Carácter
legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organización unida por
normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organización basada en
una especie de legislación propia que define cómo deberá funcionar la
organización burocrática. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan
cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones
posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo
que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales
porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una
estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las
personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y
los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina
y, están escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. Se
economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la
organización.
Carácter
formal de las comunicaciones: La burocracia es una organización unida por comunicaciones
escritas. Todas alas acciones
y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la documentación
adecuadas. La interpretación unívoca de las comunicaciones también se asegura
y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y
para asegurar su cumplimiento.
Carácter
racional y división del trabajo: La burocracia es una organización que se
caracteriza por tener una división sistemática del trabajo. Esta división del
trabajo atiende a una racionalidad, está adecuada a los objetivos por alcanzar:
la eficiencia de la organización. Existe una división sistemática del trabajo,
del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de cada
participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las
condiciones necesarias. Cada participante pasa a tener a su cargo, sus funciones
y su campo de actuación y de responsabilidad
específicos; debe saber cual es su tarea, cuál es la cantidad de mando sobre
los otros, y cuáles son los límites de su tarea, sus derechos y su poder, para
no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son
diferenciadas y especializadas, distribuyéndose las actividades de acuerdo con
los objetivos por alcanzar.
Impersonalidad
en las relaciones: Esa distribución
de actividades se hace impersonalmente, en término de cargos y funciones.
El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La
obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo
que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del
tiempo:
las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca
un área de actuación y de responsabilidad.
Jerarquía
de autoridad: La burocracia es una organización que establece los cargos según
el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control
y la supervisión
de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión.
La jerarquía es orden y subordinación; los niveles de autoridad corresponden a
las diversas categorías. Todos los cargos están dispuestos en niveles
jerárquicos que encierran privilegios y obligaciones,
definidos mediante normas limitadas y específicas.
La
autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempeña de modo oficial.
La distribución
de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mínimo los roces
mediante el contacto oficial. El subordinado está protegido de la acción
arbitraria de su superior.
Rutinas
y procedimientos estandarizados: La burocracia de una organización que fija las
reglas y normas técnicas
para el desempeño
de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera. Las
reglas y normas técnicas
regulan la conducta
de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con
las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas técnicas.
La
estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios
racionales: la disciplina
en el trabajo
y el desempeño en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas
que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la
organización: la máxima productividad.
Esa racionalización del trabajo encuentra su forma extrema en la administración
científica.
Competencia
técnica y meritocracia: La burocracia es una organización que basa la
escogencia de las personas en el mérito y en la competencia
técnica. Necesidad de exámenes, concursos, pruebas
y títulos para la admisión y ascenso.
Especialización
de la administración: La burocracia es una organización que se basa en la
separación entre la propiedad
y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar
separados de la propiedad
de los medios de producción. Los administradores de la burocracia no son sus
dueños. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la
organización. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posición o
su cargo, y éstos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio
privado. "Existe un principio de total separación entre la propiedad que
pertenece a la organización y a la propiedad personal del funcionario".
Profesionalización
de los participantes: La burocracia es una organización que se caracteriza por
la profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia
es un profesional, por las siguientes razones:
a.
Es un
especialista: está especializado en las actividades de su cargo. Su
especialización varía. Quienes ocupan posiciones en la alta posición son generalitas,
los que ocupan posiciones más bajas se vuelven, más especialistas;
b.
Es asalariado:
reciben salarios
correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más elevado es el cargo, mayor es
el salario
y, el poder.
c.
Es ocupante de
un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organización absorbiendo
su tiempo
de permanencia.
d.
Es nominado por
un superior jerárquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia
y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organización por
su superior jerárquico. El superior jerárquico tiene plena autoridad sobre sus
subordinados.
e.
Su mando es por
tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de
permanencia.
f.
Hace carrera
dentro de la organización: puede ser promovido para otros cargos superiores. El
funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su
vida.
g.
No tiene la
propiedad de los medios de producción y administración: el administrador
maneja la organización en nombre de los propietarios, mientras que el
funcionario, para trabajar, necesita las máquinas
y los equipos provistos por la organización. Como esas máquinas
y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las
grandes organizaciones
tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador
conduce la organización, pero no es propietario de los medios de producción. El
funcionario utiliza las máquinas y equipos, pero no es dueño de ellas;
h.
Es fiel al cargo
y se identifica con los objetivos de la empresa:
el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organización,
en detrimento de los demás interese involucrados;
i.
El administrador
profesional tiende a controlar completamente y c/ vez más las burocracias: las
burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales,
por las siguientes razones:
Aumento
del Nº de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersión y
fragmentación de la propiedad de sus acciones;
los propietarios que, controlaban una única organización, pasaron a distribuir
los riesgos
asociados con su inversión
en muchas organizaciones. En la actualidad el control accionario está
subdividido y disminuido con el crecimiento del Nº de accionistas; los
administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer
la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener más
poder sobre la organización que un accionista grande.
Completa
previsión del funcionamiento. La consecuencia deseada de la burocracia es la
previsión del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios deberán
comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización, con el
fin de que ésta alcance la máxima eficiencia posible.
La burocracia parece sustentarse en una visión estandarizada del comportamiento
humano. Weber no considera la organización informal. La organización informal
aparece como un factor de imprevisión de las burocracias, pues el sistema social
racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son
previsibles, ya que todo está bajo el control de normas racionales y legales,
escritas y exhaustivas. La organización informal surge como una derivación
directa del sistema burocrático, como una consecuencia de la imposibilidad
práctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las
organizaciones.
Ventajas
De
1.
Racionalidad en
relación con el logro de objetivos de la organización;
2.
Precisión en la
definición del cargo y en la operación;
3.
Rapidez en las
decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo;
4.
Univocidad de
interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita;
5.
Uniformidad de
rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la reducción de costos
y errores;
6.
Continuidad de
la organización a través de la sustitución del personal que se retira;
7.
Reducción de la
fricción entre las personas, cada funcionario conoce aquello que se exige de él
y cuales son sus límites entre sus responsabilidades y las de los demás;
8.
Consistencia,
pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias;
9.
Subordinación de
los más nuevos con respecto a los más antiguos
10.
Confiabilidad,
el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son
previsibles y el proceso
decisorio. Elimina la discriminación
personal;
11.
Existen
beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, la
jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, éstas son
entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la
organización, en función
de su mérito personal y su competencia técnica.
Escuela estructuralista: Max
Weber
Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está
integrada por un grupo
de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento
humano.
La
corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos
de la empresa,
prestando atención
tanto a su estructura
como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la
organización formal e informal, entre los objetivos
de la organización
y los objetivos
personales y entre los estímulos materiales
y sociales. Tiene como objetivo
principal estudiar los problemas
de las empresas
y sus causas prestando especial atención
a los aspectos de autoridad
y comunicación.
Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
autoridad,
comunicación,
estructura
de comportamiento,
estructura de formalización.
Uno de
sus más importantes investigadores fue Max Weber,
como así también lo fueron Mayntz, Barnard, Etzioni
Max Weber adentró su análisis
en aquellas áreas de interés
en que la economía
y la sociología
se relacionaban para así poder
interpretarlas motivaciones de la conducta.
Centró su atención en el poder
y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto
de autoridad legítima, a diferencia del concepto
clásico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para
imponer la voluntad de una persona
sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes
no.
El
modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada
por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las
personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos.
Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con
el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales
que habrían de determinar la base a la convivencia social, política
económica... Estas autoridades son las que conforman la estructura
de las organizaciones.
Weber
fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos
ideales de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático, el cual
consideraba aplicable a las sociedades
capitalistas como así también a las de tipo socialista. Considera a la
burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia,
el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en la
burocracia varios rasgos o características:
1.
Máxima división del trabajo: toda organización
para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo
total en operaciones.
"Como
un organismo, empresa,
entidad, institución.
"Como
la función
de distribuir el trabajo
dando autoridades formales.
Las funciones
están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir.
2.
Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una
jerarquía de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación
de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento
de los superiores y los subordinados de la escala
jerárquica, ya predeterminada.
3. Es
un esquema operativo formal donde cada puesto de la
organización está ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
4. La
autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos
específicos.
5.
Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad
y la labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la dirección
general para lograr la uniformidad y coordinación
de la ejecución de toda organización. Las normas de conducta
son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas.
El desempeño
del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales,
susceptibles de aprendizaje,
mas o menos fijas y mas o menos completas.
6. Administración
imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afección
ni entusiasmo. 7. Seguridad
en el trabajo y calificación técnica: el empleo
en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen
y asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones. Los
funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio
societatis. 8. Evitar la corrupción:
Diferenciación clara de los bienes
y de los ingresos
de los miembros por fortuna privada e ingresos
otorgados por su trabajo en la organización. 9. No existen relaciones
informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la
Ventajas
del modelo de Burocratización según Weber
"Weber
consideraba que este modelo permitía la realización integral de la libertad
del hombre,
al no dejar que la libre negociación
de las partes surgieran los abusos de quienes tenían mayor poder.
"Como
el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regateo de las partes y
quien decidía que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
"El
proceso
de burocratización conduce a la adopción
de los métodos
de selección de
personal más eficientes. La elección está a cargo de la jerarquía
formal, que seleccionará objetivamente al personal.
"El
funcionario elegido por su jefe desempeña su función
con más exactitud desde un punto de vista técnico y profesional que determinan
con mayor probabilidad
su elección y su carrera.
"La
burocratización traería consigo la vigencia de ciertas actitudes
sociológicas beneficiosas para la eficiencia,
como son por ejemplo:
1. El
miembro de la organización tendería a separar en forma tajante su vida personal
de su actividad en la organización.
2. La
burocracia ejerce una fuerte presión
a favor de la impersonalidad en el comportamiento organizativo. El logro de
ésta sería uno de sus mayores méritos.
"La
burocratización rigurosa permitiría acelerar el ritmo de reacción de la
administración frente a las situaciones dadas.
"La
burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata de un campo
donde la discusión carecería de sentido, constituiría un recurso técnico,
aséptico, independiente de cualquier tipo de valores
previos.
"Rapidez
en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe
hacerlo.
"Confiabilidad,
pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
"Consistencia,
pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
Para
la opinión pública, la burocracia implica lo contrario que planteaban Weber y
sus defensores. Consideraba que la burocracia a demás de ser rígida, es
ineficiente, inhumana, mecanicista, lenta y antieconómica.
Eliminar
de las tareas de la organización cualquier aspecto del plano humano
Críticas a la perspectiva burocrática de Weber
Aunque
Weber reconoció la importancia de la estructura informal, no la incluyó en su
tipo ideal de burocracia. La organización burocrática es influenciada por
factores unidos al comportamiento humano que no fueron tomados en cuenta por
Weber.
"Las
distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.
"En
toda organización además de relaciones formales, por la propia naturaleza
social del hombre,
se producen relaciones informales, espontáneas. Ambos tipos de relaciones se
superponen y a veces llegan a contraponerse ocasionándose un caos.
"Si
bien la implementación de estrictas normas de comportamiento asegura precisión
y confiabilidad, también se elimina la iniciativa y se convierte al funcionario
en un inepto para responder a circunstancias cambiantes.
El
modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control
administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres
ideales (sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se
cierra la etapa de elaboración de modelos
formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características
anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las
funciones de toda organización y por ello confiaba en que la burocratización se
extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la burocracia desde un
punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo
se establecen y se obedecen las normas y las leyes.
Weber no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de
esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la
organización ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se
preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la
burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto.
El modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría
administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad
burocrática al desconocer a las personas que participan de la organización,
constituyen problemas
que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente. Podríamos
decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y
no el modelo absoluto.
INFOGRAFIA:
http://www.monografias.com/trabajos11/apuntso/apuntso.shtml
http://www.monografias.com/trabajos25/puestos-de-trabajo/puestos-de-trabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos22/etnometodologia/etnometodologia.shtml#metodol
http://www.monografias.com/trabajos6/mayo/mayo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/pensadmin/pensadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/neoclasica/neoclasica.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/arh/arh.shtml#laarh
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml