6 Administracion del tiempo en el proyecto 3
6.1 Definición de la actividad 3
6.1.1 Entradas para la definición de actividades 3
6.1.2 Herramientas y técnicas para la definición de actividades 3
6.1.3 Salidas de la definición de actividades 4
6.2 Secuenciación de actividades 4
6.2.1 Entradas para la secuenciación de actividades 4
6.2.2 Herramientas y técnicas para la secuenciación de actividades 4
6.2.3 Salidas de la secuenciación de actividades 6
6.3 Estimación de tiempo (duración) en las actividades 6
6.3.1 Entradas para la estimación de tiempo en las actividades 6
6.3.2 Herramientas y técnicas para la estimación de tiempo en las actividades 7
6.3.3 Salidas de la estimación de tiempo en las actividades 7
6.4 Desarrollo Del Cronograma 7
6.4.1 Entradas para el desarrollo del cronograma 8
6.4.2 Herramientas y técnicas para el desarrollo del cronograma 8
6.4.3 Salidas del desarrollo del cronograma 10
6.5.1 Entradas del control del cronograma 12
6.5.2 Herramientas y técnicas para el control del cronograma 13
6.5.3 Salidas del control del cronograma 13
6 Administracion del tiempo en el proyecto
La administración del tiempo en un proyecto dado, incluye todos los procesos requeridos para asegurar una finalización oportuna del mismo.
Está compuesto por 5 procesos principales:
1. Definición de la actividad. Identificar las actividades que deben de realizarse para producir los entregables de cada proyecto.
2. Secuencia de actividades. Identificar y documentar la dependencia entre actividades.
3. Estimar duración de las actividades. Estimar el número de periodos de trabajo que serán necesarios para completar cada actividad.
4. Desarrollo del cronograma. Analizar actividades secuenciales, duración de actividades, y recursos requeridos para crear el cronograma.
5. Control del cronograma. Controlar los cambios en el cronograma del proyecto.
6.1 Definición de la actividad
La definición de la actividad involucra identificar y documentar las actividades que deben ser desarrolladas para producir los entregables y subentregables identificados en el (WBS).
6.1.1 Entradas para la definición de actividades
1. WBS. El WBS es la entrada principal para la definición de las actividades.
2. Declaración del alcance. La justificación del proyecto y los objetivos contenidos en la declaración del alcance deben ser considerados en la definición de actividades.
3. Información histórica. Qué actividades fueron realmente requeridas en proyectos similares previamente desarrollados. Y cuales deben ser consideradas en la definición de actividades.
4. Restricciones. Son los factores que pudrían limitar las opciones del equipo de trabajo.
5. Supuestos.
6. Juicio experto.
6.1.2 Herramientas y técnicas para la definición de actividades
1. Descomposición. Subdividir paquetes de trabajo en componentes más pequeños y manejables esto provee un mejor control.
2. Plantillas. Una lista de actividades de un proyecto previo es a menudo utilizable como una plantilla para un nuevo proyecto. Las actividades en estas plantillas pueden contener una lista de habilidades necesarias así como horas y esfuerzo requerido, identificación de riesgos, entregables esperados y más información descriptiva.
6.1.3 Salidas de la definición de actividades
· Lista de actividades. Debe incluir todas las actividades a realizarse en el proyecto. Debe organizarse como una extensión del WBS para así asegurarse de que está completa, esta lista deberá incluir descripciones de cada actividad para mayor entendimiento de los demás miembros del equipo de trabajo.
· Supporting Detail. Debe ser documentado y organizado para facilitar su uso por otros procesos de la administración de proyectos, se deben incluir supuestos y restricciones.
· Actualizaciones del WBS. En el uso del WBS para identificar cuales actividades son necesarias, el equipo de trabajo podría identificar que algún entregable necesita ser corregido, etc. Cualquier cambio (también llamados refinamientos) en el WBS debe ser documentado.
6.2 Secuenciación de actividades
Identificar y documentar las relaciones lógicas entre actividades.
Dichas actividades deben ser secuenciadas adecuadamente para así formar parte de un cronograma realista y alcanzable.
6.2.1 Entradas para la secuenciación de actividades
· Lista de actividades.
· Descripción del producto. Las características del producto a menudo afectan la secuenciación de actividades.
· Dependencias obligatorias. También llamada lógica fuerte, a menudo incluyen limitaciones físicas. Ej.: es imposible construir un edificio antes que sus bases.
· Dependencias discretas. Son aquellas que son definidas por el equipo de trabajo.
· Dependencias externas. Son aquellas que involucran una relación entre las actividades propias del proyecto y las que no. Ej. Probar un software puede depender de la entrega de hardware por parte de una fuente externa.
· Milestones.
6.2.2 Herramientas y técnicas para la secuenciación de actividades
1. Método de diagramación por precedencia. Este es un método para construir diagramas de red para los proyectos, utiliza cajas o rectángulos (nodos) para representar las actividades y las conecta con flechas, las cuales muestran las dependencias.
Incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia.
o Finalizar para empezar. La iniciación de un trabajo depende de la finalización de otro.
o Finalizar para finalizar. La finalización de un trabajo depende de la finalización de otro.
o Iniciar para iniciar. La iniciación de un trabajo depende del inicio de otro.
o Iniciar para terminar. La finalización del sucesor es dependiente de la inicialización del predecesor.
Finalizar para empezar es la más utilizada.
2. Método de diagramación por flechas. Este método de construcción de diagramas de red (también llamado actividad en la flecha), emplea flechas para representar las actividades y las conecta en nodos para mostrar sus dependencias.
3. Métodos de diagramación condicional. Técnicas de diagramación como GERT (Graphical Evaluation and Technical Review) así como modelos de sistemas dinámicos permiten actividades no secuenciales (Ej. Actividades que se repiten más de una vez).
4. Plantillas de red. Son utilizadas para agilizar la preparación de diagramas. Pueden incluir todo el proyecto o porciones de él. Dichas porciones son llamadas a menudo Subnets. Son útiles, cuando un proyecto incluye varias características similares.
6.2.3 Salidas de la secuenciación de actividades
1. Diagramas de red del proyecto. Despliegan las actividades del proyecto así como las dependencias lógicas entre ellas.
2. Lista de actualizaciones en las actividades. Así como el proceso de definir las actividades puede generar actualizaciones al WBS, la preparación de diagramas de red puede mostrar actividades las cuales deberían dividirse, o ser redefinidas para mantener una relación lógica entre ellas.
6.3 Estimación de tiempo (duración) en las actividades
En este proceso se toma información en cuanto al alcance del proyecto, recursos, así como la duración.
La estimación de tiempo debe ser realizada por la persona o grupo de personas en el grupo de trabajo que estén más familiarizadas con una actividad específica o al menos, aprobar dicha estimación.
Estimar el número de períodos de trabajo requeridos para completar una actividad a menudo requiere considerar también el tiempo transcurrido. Ej. Para una actividad cualquiera que requiera 4 días, podría considerarse emplear de 2 a 4 períodos de tiempo, dependiendo de a) qué día de la semana se inicie, b) si los fines de semana son contados como períodos de trabajo.
6.3.1 Entradas para la estimación de tiempo en las actividades
1. Lista de Actividades.
2. Restricciones.
3. Supuestos.
4. Recursos requeridos. La duración de la mayoría de las actividades se ve influenciada por los recursos asignados a ellas. Ej. Dos personas asignadas a una misma actividad podrían realizarla en la mitad del tiempo que una sola persona.
5. Capacidad de recursos. La duración de las actividades se puede ver influenciada por las capacidades del material humano. Ej. Un empleado con más experiencia generalmente puede finalizar una tarea en menos tiempo que uno con menos.
6. Información histórica.
a. Archivos de proyectos. Una o más organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos y estar lo suficientemente detallado para servir de ayuda en el desarrollo de la estimación de tiempos.
b. Bases de datos de estimación de tiempos. La información histórica a menudo se encuentra disponible comercialmente.
c. Conocimientos aportados por el equipo de trabajo. Menos confiables que los resultados documentados.
7. Riesgos identificados. El equipo de trabajo toma en cuanta la magnitud de los riesgos identificados para cada actividad.
6.3.2 Herramientas y técnicas para la estimación de tiempo en las actividades
1. Juicio Experto. La duración de una actividad a menudo es difícil de estimar debido a la cantidad de factores que pueden influir. Juicio experto guiado por la información histórica debe ser utilizado cuando sea posible.
2. Estimación Análoga. Se basa en utilizar la duración real de una actividad previa, similar como base de estimación para una actividad futura. Su uso es más confiable cuando:
a. Actividades previas son similares en realidad y no solo en apariencia.
b. Los individuos que preparan la estimación tienen la experiencia necesaria.
3. Duración basada cuantitativamente. Las cantidades representadas por cada categoría de trabajo pueden ser utilizadas para estimar tiempos (duración) de actividades. Ej. Metros de cable por hora.
4. Reserva de tiempo (contingencia). El equipo de trabajo puede incorporar un margen de tiempo llamado reserva de tiempo, contingencia, o almacén. Que puede ser agregada a la duración de una actividad en el cronograma. Esta reserva de tiempo puede ser un porcentaje de la estimación o un número fijo de períodos de trabajo. Esta reserva de tiempo debe estar documentada junto con los demás datos y supuestos.
6.3.3 Salidas de la estimación de tiempo en las actividades
1. Estimación de la duración de actividades. Son las valoraciones cuantitativas del número de períodos de trabajo requeridos para completar una actividad. Se indican como un rango de posibles resultados.
a. 2 semanas ± 2 días, para indicar que una actividad puede tomar al menos 8 días y no más de 12.
b. 15 % de probabilidad de exceder tres semanas, para indicar una alta probabilidad (85%) de que la actividad tomará tres semanas o menos.
2. Base de la estimación. Los supuestos fundamentados en el desarrollo de las estimaciones deben ser documentados.
3. Actualización de las listas de actividades.
6.4 Desarrollo Del Cronograma
Significa determinar las fechas de inicio y finalización para las actividades. Si estas fechas no son realistas es poco probable que el proyecto sea finalizado según el cronograma.
6.4.1 Entradas para el desarrollo del cronograma
1. Diagramas de red del proyecto.
2. Estimación de la duración de actividades.
3. Recursos Requeridos.
4. Descripción de recursos en común. Conocimiento de en qué momento estarán disponibles ciertos recursos. Así como que estructura es necesaria para el desarrollo del cronograma. Ej. Dos técnicos pueden estar disponibles en un determinado período de tiempo, para el desarrollo preliminar del cronograma, pero el cronograma final nos dice cual técnico en particular es quien va a estar disponible.
5. Calendarios. Proyectos y recursos calendarizados indican los períodos en los cuales es permitido cierto trabajo. Semana de trabajo de 5 días es un ejemplo de uso de calendario.
6. Restricciones. Son los factores que limitan las opciones del equipo de trabajo. Existen dos categorías principales en cuanto a las restricciones de tiempo durante el desarrollo del cronograma.
a. Fechas impuestas. Imponen cuando deben iniciar y terminar las actividades (Empezar no antes de…, Finalizar no después de…).
b. Eventos claves. La finalización de ciertos entregables para una fecha específica, puede ser solicitado por el patrocinador, cliente del proyecto. Una vez en el cronograma, estas fechas es difícil que se puedan trasladar.
7. Supuestos.
8. Adelantos y atrasos. Un ejemplo de atraso: podría ser que se desee programar un retraso de dos días entre el ordenar una pieza de equipo y instalarla/usarla; un ejemplo de adelanto: en una dependencia del tipo “finalizar para empezar” la actividad sucesora inicia 10 días antes que finalice su predecesora.
9. Administración de la administración del riesgo.
10. Atribuir Actividades. Incluye responsabilidades (quien hace que), de área geográfica (en donde tiene que ser realizado el trabajo), y de tipo de trabajo (resumido, detallado).
6.4.2 Herramientas y técnicas para el desarrollo del cronograma
1. Análisis Matemático. Incluye cálculos teóricos para las fechas de inicio y finalización para todas las actividades del proyecto sin tomar en cuenta ninguna limitación de recursos. Estos resultados las fechas para las cuales una actividad podría iniciar/terminar.
a. Método de Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés). Calcula una fecha inicial y una de finalización para cada actividad, este cálculo es basado en la lógica del trabajo de red secuencial. La tarea principal de éste método es determinar cuales actividades tienen menos flexibilidad en el cronograma.
b. Técnica gráfica de evaluación y revisión (GERT por sus siglas en inglés). Permite el tratamiento probabilística de la lógica de red y de la estimación de la duración de la actividad (Ej. Algunas actividades pueden ser no realizadas del todo, otras podrían ser desarrolladas solo en parte, o incluso, algunas podría realizarse más de una vez.
c. Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT por sus siglas en inglés). Utiliza un promedio por pesos para calcular la duración de las actividades. PERT por sí mismo es poco utilizado en la actualidad.
2. Compresión de la duración. Busca acortar el cronograma del proyecto sin cambiar el alcance del mismo. Incluye técnicas como:
a. Crashing. Se analizan las compensaciones del coste y el cronograma para determinar, si es posible, obtener una mayor compresión al menor costo. “Crashing” no siempre es una alternativa viable y a menudo resulta en un incremento de costos.
b. Seguimiento Rápido (Fast Tracking). Realizar actividades en paralelo que normalmente se harían en secuencia (Ej. Empezar a escribir código en un proyecto de software antes que el diseño esté completo). A menudo resulta un trabajo en red, y usualmente aumenta el riesgo.
3. Simulación. Simulación involucra calcular las duraciones de múltiples proyectos empleando un conjunto diferente de supuestos para cada una de las actividades. La técnica más común es el Análisis Monte Carlo, en la cual se define una distribución de posibles resultados para cada actividad, y se utiliza para calcular una distribución de resultados para el proyecto total.
4. Nivelación del recurso Heurístico [1] Los análisis matemáticos a menudo producen un cronograma preliminar que requiere más recursos durante ciertos períodos de tiempo de los que están disponibles. Heurísticos, tales como, “Colocar primero escasos recursos a las actividades con ruta crítica” puede ser aplicado para desarrollar un cronograma que refleje dichas restricciones Esta técnica a menudo es llamada método basado en los recursos . La reasignación de recursos de una ruta no crítica a una crítica es una práctica común para minimizar el cronograma. La utilización de horas extendidas, fines de semana, o múltiples turnos pueden ser considerados para reducir la duración de las actividades críticas.
5. Software de Administración de proyectos. Es ampliamente utilizado para ayudar en el desarrollo del cronograma. Estos productos automatizan el cálculo los cálculos matemáticos y nivelación de los recursos.
6. Estructura de código. Las actividades deben tener estructura de código que nos permitan ordenar y/o realizar extracciones basadas en los diferentes atributos asignados a esas actividades (responsabilidad, área geográfica, fase del proyecto, nivel del cronograma, tipo de actividad, y clasificación WBS).
6.4.3 Salidas del desarrollo del cronograma
1. Cronograma del proyecto. Incluye al menos las fechas planeadas para iniciar y terminar cada actividad. La forma más utilizada para presentarlo es gráficamente.
a. Diagramas de red con información de fechas agregadas. Estos diagramas a menudo muestran la lógica del proyecto y las actividades con ruta crítica.
b. Gráficos de barras, también llamados gráficos de Gant. Muestra las fechas de inicio y finalización de las actividades, así como duraciones, y algunas veces dependencias. Son relativamente fáciles de utilizar.
c. Milestone Charts. Similares a los gráficos de barras, pero solo muestra la fecha establecida según el cronograma para iniciar o completar los principales entregables.
2. Detalle de soporte. Incluye al menos documentación para todas las restricciones y supuestos identificados. La cantidad de detalle adicional varía dependiendo del área. Ej.
a. En un proyecto de construcción, probablemente se incluirán histogramas, proyecciones de flujo de caja.
b. En proyectos de electrónica, probablemente se incluirán únicamente histogramas.
3. Administración del plan del cronograma. Define como serán administrados los cambios en el cronograma. Pude ser formal, informal, altamente detallado, basado en las necesidades del proyecto.
4. Actualizaciones en los requerimientos de recursos. La nivelación en la actualización de requerimientos puede tener efectos significativos en las estimaciones preliminares de la planeación de recursos.
6.5 Control del cronograma
Está relacionado con:
· Ejercer influencia sobre los factores que crean cambios en el cronograma para asegurarse de que los cambios son aceptados.
· Determinar que el cronograma ha sido cambiado.
· Administrar los cambios cuando estos ocurran.
6.5.1 Entradas del control del cronograma
1. Cronograma del proyecto. El cronograma aprobado del proyecto (debe ser factible tanto técnicamente como en términos de recursos), es un componente del plan de proyectos.
2. Reportes de desempeño. Proveen información acerca del desempeño del cronograma. Pueden alertar al equipo de trabajo acerca de situaciones que pueden causar problemas en un futuro.
3. Solicitud de cambios. Pueden ocurrir de diversas formas; oral, escrita, directa, indirecta, externa, interna, tipo legal u opcional. Cambios pueden extender el cronograma.
4. Administración del plan del cronograma.
6.5.2 Herramientas y técnicas para el control del cronograma
1. Sistema de control de cambios en el cronograma. Define los procedimientos por el cual el cronograma del proyecto puede cambiar. Incluye trabajo de oficina, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación necesarios para autorizar un cambio.
2. Medida de desempeño. Ayuda a evaluar la magnitud de cualquier variación que pudiera ocurrir. Una parte importante del control del cronograma es decidir si las variaciones en el cronograma necesitan una acción correctiva.
3. Planeación adicional. Pocos proyectos marchan según lo acordado en el plan. Eventuales cambios pueden necesitar estimaciones de duración de actividades nuevas o revisadas, modificar secuencias de actividades, o análisis de cronogramas alternativos.
4. Software para administración de proyectos. La habilidad para dar seguimiento a fechas planeadas versus fechas reales, así como los efectos reales o en potencia en los cambios de cronograma, hace del software para administración de proyectos una herramienta útil para el control del cronograma.
5. Análisis de varianza. El desempeño del análisis de varianza durante el proceso de monitoreo del cronograma es un elemento llave para el control de tiempo. Comparar fechas planeadas con las reales provee información útil para la detección de desviaciones y la implementación de soluciones correctivas en caso de retrasos.
6.5.3 Salidas del control del cronograma
1. Actualizaciones del cronograma. Una actualización del cronograma es cualquier modificación a la información del cronograma utilizada para administrar el proyecto. Los patrocinadores deben ser notificados acerca de estos cambios. Estas actualizaciones pueden o no requerir ajustes en otros aspectos del plan del proyecto. Las revisiones son una categoría especial en la actualización del cronograma, son los cambios a las fechas de inicio y finalización aprobadas en el cronograma del proyecto. Estos cambios son incorporados generalmente en respuesta a los cambios en alcance o en estimaciones.
2. Acción correctiva. Es cualquier acción realizada para brindar un desempeño del cronograma en línea con el plan del proyecto. Son aquellas acciones especiales tomadas para asegurar la finalización de una actividad en el tiempo estipulado, o, con el menor retraso.
3. Lecciones aprendidas. La causa de las variaciones, el razonamiento detrás de las acciones correctivas elegidas, y cualquier otro tipo de lecciones aprendidas en relación con el control del cronograma deben ser documentadas, de esta forma se vuelven parte de la base de datos histórica para el proyecto en curso y para futuros proyectos a realizar por la organización.
7 Bibliografía
A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) 2000 Edition.