Por Maria Amalia [email protected]

Conheça Mauro, Luiz e Henrique. É possível que a história deles seja útil de alguma forma a você em sua carreira. ...Mauro é Mauro Muratório Not, 36 anos, presidente da Microsoft no Brasil. Ele se formou na Faculdades Metropolitanas Unidas de São Paulo e não tem MBA de lugar nenhum. Começou a vida profissional aos 15 anos como arquivista da assistência técnica da Sharp (empresa de seu tio Mathias Machline) e rodou por vários departamentos antes de acertar seu rumo profissional.

Luiz é Luiz Lobão, 44 anos, presidente da Coca-Cola brasileira. Ele mal falava inglês no início da sua carreira e pediu demissão da assistência da gerência de produtos da Philip Morris para tocar um projeto da Gillette, cancelado antes mesmo de sua contratação. Ele ainda teve uma passagem discreta pela Fleischmann Royal até entrar na empresa que hoje dirige.

Henrique é Henrique Meirelles, 50 anos, presidente mundial do Bank of Boston. Ele trancou matrícula no meio de seu curso de engenharia na Politécnica de São Paulo, não levou adiante uma tentativa de tornar-se empresário no ramo da construção e pouco entendia de finanças quando começou sua carreira no banco.

Mauro, Luiz e Henrique têm alguma coisa em comum: todos eles chegaram lá. E como chegaram: qualquer empresa de primeira classe gostaria de tê-los em seus quadros, dentro ou fora do Brasil, embora seus currículos e origens não mostrassem claramente, no início, aquelas qualificações que se imagina serem indispensáveis para um executivo de sucesso.

Mauro Not, Luiz Lobão e Henrique Meirelles, como muitos outros que poderiam ser citados aqui, tinham e têm algo muito mais decisivo para dar certo na carreira, dentro do ambiente atual das corporações: a atitude. Vago? Calma. O que se quer dizer com isso é que os três tinham a postura correta diante do trabalho, que se traduz em vontade. Vontade de aprender e fazer mais coisas. Vontade de contribuir para que a empresa progrida, porque este progresso traz oportunidades de ascensão profissional. Vontade de corrigir bobagens que perceba no dia-a-dia da empresa. Vontade, enfim, de ajudar a empresa, a cada momento, a lidar com suas reais necessidades. No sentido inverso, os escritórios são assombrados por fantasmas de profissionais com lindos currículos, fluentes em idiomas, impecáveis credenciais acadêmicas, conhecimentos técnicos sólidos.

Quem não conhece casos assim?

A todos faltou, de um jeito ou de outro, aquele "algo mais". Na verdade, faltou o algo que realmente resolve. "O sucesso, em qualquer profissão, tem três pré-requisitos: conhecimento, perspectiva e atitude", diz o consultor Michael Hammer em seu novo livro, Além da Reengenharia. É esse triângulo que está na base da diferença entre os que são realmente muito bons -- e os outros.

O perfil do executivo que hoje vale ouro no mercado, e continuará valendo nos próximos anos, engloba a soma dos três fatores citados por Hammer e neles se destaca, decisivamente, o conjunto de sinais que poderiam ser descritos como "atributos de atitude". Com freqüência cada vez maior, os departamentos de RH são instruídos, antes de entrar no exame de qualificações técnicas e profissionais, a mapear a postura da pessoa diante do trabalho. O raciocínio por trás disso é simples: não adianta ter na empresa um grande talento se em sua personalidade falta a atitude certa perante uma extensa série de situações. "Trabalhar com paixão -- esta é a frase que melhor resume o algo mais que se procura nos executivos hoje", diz Marcus Baptista, diretor de RH da IBM. "A paixão pelo que se faz leva as pessoas a uma busca contínua pela maneira melhor, mais econômica e mais eficaz de resolver problemas e superar objetivos."

Como ser "executivamente correto" nos dias de hoje? Qual é a "atitude certa" mencionada acima e quais são as situações em que ela deve se manifestar? Em suma: como fazer com que seu trabalho adicione valor verdadeiro aos produtos ou serviços da empresa, pois é isso, no fim de todas as contas, o que realmente interessa? As respostas variam de empresa para empresa, de acordo com os seus problemas e o seu momento, mas há consenso entre os caçadores de talentos em relação a um roteiro básico. Primeiro mandamento: não pergunte tanto o que a empresa pode fazer por você, e sim o que você pode fazer por ela. Pode parecer piegas, mas não é. Não na vida real, na qual as empresas (e as pessoas, dentro delas, que podem fazer sua carreira avançar ou não) têm cada vez menos paciência com gente que vive perguntando "o que eu ganho com isso". O certo e o errado, aqui, começam com a atitude do executivo diante da remuneração.

"Francamente, eu não me lembro de ter pedido alguma vez um aumento de salário na minha carreira de vinte anos e dez funções diferentes dentro da Coca-Cola", diz Luiz Lobão. "Sempre quis saber muito sobre o que eu iria fazer e como eu iria fazer, mas não sobre dinheiro. Mesmo em momentos decisivos, como na ocasião em que fui convidado para assumir a direção da empresa nas Filipinas, não perguntei quanto eu iria ganhar. Aceitei e pronto."

POSTURA NO TRABALHO --O raciocínio de Lobão: se o executivo está recebendo tarefas importantes, é sinal de que está recebendo, também, a confiança da empresa; e, se está recebendo confiança, a compensação financeira fatalmente virá. (E se não vier, nem agora nem em outras oportunidades? É sinal de que a pessoa está trabalhando na empresa errada. Você não tem futuro ali ou, mais provavelmente, é a empresa que não tem futuro.)

"Ambição todo executivo tem de ter. Mas sempre uma ambição sadia, que o leve a querer mais e se esforçar para conseguir, mas não só. Essa ambição deve fazer seu dono criar uma maneira quantitativa de avaliar sua própria performance", afirma Luiz Cezar Fernandes, presidente do Banco Pactual, empresa com longa experiência na atração de talentos. Não se pretende que o trabalho passe a ser encarado de forma idealista, quando o dinheiro que se receba em troca seja uma coisa de menor importância. O pacote salarial pesa muito sim, e é, no fundo, o principal fator de motivação para qualquer executivo. Até aí, nada de errado. Só é preciso que essa questão seja permeada pelos mesmos princípios da boa negociação: as duas partes têm de ganhar e ficar satisfeitas.

MÉRITOS NO PASSADO -- A atitude correta diante da remuneração envolve, também, a consciência de que resultados obtidos no passado não são garantia de recompensa para hoje, nem dão direito a ela. O bônus referente a 1995 é apenas isso: o bônus referente a 1995. Os aumentos recebidos nos últimos anos refletiam, unicamente, o desempenho do executivo naqueles anos. As promoções passadas, os méritos de outros anos, a folha de serviços prestados, tudo isso é muito bom, mas não cria obrigações da empresa para com o executivo. O que conta, mesmo, é o que ele está fazendo agora. "Foi-se o tempo em que as empresas mantinham os funcionários gloriosos do passado", diz Mario Fleck, presidente da Andersen Consulting no Brasil. "Cada vez mais estarão fadados ao fracasso aqueles que não conseguem ter uma visão voltada para resultados em todos os atos, todos os dias."

O mesmo princípio se aplica quando a empresa pede ao executivo esforços extras, trabalho suplementar ou um novo projeto. Se, nesses momentos, a primeira coisa que lhe vem à cabeça é o célebre "bem, mas como é que fica a minha situação?", um balde de água fria desaba sobre a avaliação que se faz dele. "Não é preciso ser um viciado em trabalho para abraçar com prazer todos os extras que surgem, inevitavelmente, em qualquer empresa. Basta encará-los como oportunidades de autodesenvolvimento", afirma David Ivy, headhunter e vice-presidente da Korn/Ferry International. Para Ivy, o oposto desse comportamento ainda é, infelizmente, muito comum dentro das grandes empresas. "Analisando friamente, a grande maioria das pessoas não abre mão das pausas para cafezinhos e de ir correndo para casa às 6 da tarde", diz Ivy. Assim, na maior parte das corporações nem é preciso se esforçar exaustivamente para sobressair -- às vezes, apenas 10% a mais de empenho que os colegas ao lado já são suficientes.

A postura favorável ou não dos executivos diante do "a mais" que têm de dar (e que a curto prazo não representará nenhum ganho adicional) fica sempre muito evidente aos olhos dos superiores e de qualquer pessoa que esteja em volta -- ainda que se tente disfarçar. Problemas à vista para quem costuma agir dessa forma. Daqui para a frente haverá mais e mais pessoas genuinamente interessadas em não deixar escapar nenhuma chance de mostrar suas capacidades. "Sempre que faço uma viagem de última hora com funcionários do banco, aproveito para conhecê-los fora do ambiente de trabalho", diz Fernando Gentil, presidente do ING Bank. "Reparo em tudo, desde as perguntas que fazem e alterações de humor até a capacidade de trabalho depois de uma noite maldormida. São oportunidades preciosas para avaliar aspectos por vezes invisíveis no dia-a-dia do executivo", completa Gentil.

Tão importante quanto esse tipo de disposição é a capacidade do executivo em distinguir tarefas e processos. Realizar bem determinada tarefa, seguindo as normas da empresa, sem cometer falhas e dentro dos prazos, está ao alcance de qualquer pessoa qualificada. Mas isso, por si só, já não é mais suficiente. Pode, até mesmo, ser inútil para o desempenho final da empresa. Com a palavra, de novo, Michael Hammer: "A diferença entre tarefa e processo é a diferença entre parte e todo", diz ele. Só o processo, raciocina Hammer, ao alinhar com eficiência um grupo de tarefas separadas, cria um resultado que tem valor para o consumidor. Uma tarefa bem realizada, sozinha, não cria nenhum valor real. O executivo que entende isso, e consegue fazer os processos andarem cada vez melhor, é o homem que hoje faz a diferença dentro de uma empresa.

Firmin António, presidente da Accor do Brasil e da Ticket-Grupo de Serviços, há muito percebeu que esse seria um caminho sem retorno e que vinha ao encontro do objetivo de garantir que a empresa estivesse sempre voltada para fora, para o mercado. Tratou, então, de associar seus executivos e respectivas equipes às diferentes marcas e produtos do grupo em todo o Brasil, na busca de soluções integradas e de meios que pudessem melhorar o desempenho coletivo. "Que executivo pode ir em frente se não compreender que o sucesso do produto ou do serviço final depende fundamentalmente da integração das diversas áreas da empresa?", pergunta António.

Também na visão de Ugo Barbieri, gerente-geral do centro de recrutamento de executivos da consultoria Coopers & Lybrand, o executivo que vale ouro no mercado de trabalho atual tem de estar orientado para processos, pessoas e resultados. "Não se pode mais pensar nos resultados isoladamente, mas, principalmente, na maneira como eles foram alcançados", diz ele. "Isso envolve gestão participativa, na qual os processos têm de ser integrados e pensados de forma sinérgica."

Ser um verdadeiro profissional, no sentido de conhecer a fundo seu trabalho e manter atualizado esse conhecimento, é, e sempre continuará sendo, fundamental. A capacidade de seguir aprendendo o tempo todo, em particular, é vista cada vez mais como um atributo precioso, diante da certeza de que dentro de cinco ou dez anos o executivo estará lidando com realidades que hoje nem se imaginam. "De que adiantará, em 2006, um profissional que conhece perfeitamente bem a legislação tributária de 1996?", pergunta Barbieri. "Só se for como historiador..."

Quem, cinco anos atrás, pensava em intranet? E nas oportunidades do Mercosul? E na necessidade de reduzir preços para o consumidor final?

Sim, é óbvio. Mas é surpreendente o número de executivos, dentro das empresas, que se julgam competentes por terem realizado muito bem o seu trabalho anos atrás, resolvido problemas e produzido resultados também pretéritos, e que se chocam ao notar que suas carreiras estão hoje estagnadas. É que todos eles, como já foi dito acima, têm pouco valor para a empresa se os seus conhecimentos não estão resolvendo com a mesma eficácia as necessidades do aqui e agora. Pode até ser uma pena, mas a verdade é que méritos passados, hoje em dia, não significam mais grande coisa na vida de um executivo.

PENSE NA EMPRESA --É essencial para as empresas, igualmente, contar com executivos capazes de desenvolver uma visão própria, individual e diferenciada na aplicação de seus conhecimentos. "Atividades de rotina estão se tornando um componente cada vez menor nos cargos modernos", diz Michael Hammer em seu novo livro. "Podem ser eliminadas, automatizadas, transferidas. O coração, no ato de adicionar valor, está em saber aplicar conhecimento e criatividade para situações novas. Em resumo: você precisa saber como pensar. Não é um desafio simples." Realmente, não é. Como lembra o próprio Hammer, pensar, em empresas tradicionais, nunca foi um requisito exigido na hora de preencher muitos cargos, ou mesmo um atributo admirado. Resultado: um vasto número de executivos não está preparado para exercer funções que requeiram pensar, e a maioria das empresas simplesmente não sabe como treiná-los para tais funções.

Conclusão: o executivo que tem luz própria para pensar, por si só, diante dessa ou daquela situação, tende a levar vantagem sobre o colega que, diante das mesmas situações, sabe apenas aplicar regras, fazer reuniões para debate ou valer-se de procedimentos passados. "Só quem é capaz de pensar com clareza e originalidade consegue olhar as tendências de mudanças e ter uma dessas sacadas que levam a empresa para a frente ou para trás", afirma Oscar Motomura, diretor-geral da Amana-Key em São Paulo. Fundada há mais de vinte anos, a especialidade da Amana-Key é educar e preparar executivos que vão ocupar posições de cúpula nas empresas no que diz respeito a estratégias de administração e gerenciamento e visão abrangente do todo.

Formado em administração pela FGV, Motomura decidiu fazer um mestrado em psicologia social, na USP, depois de chegar a uma conclusão. Os fatores que definem a eficácia de uma organização e mudam seus resultados estão diretamente ligados aos valores e modo de pensar e agir das pessoas que compõem a organização. Ou seja, altos investimentos e treinamentos específicos não garantem o sucesso se as pessoas não possuem a "educação" certa. "A rapidez da tecnologia está trazendo um paradoxo: os conhecimentos específicos deixam de valer e a única saída para as empresas é investir nas competências duráveis de seu pessoal", afirma Motomura. "É nisso que se deve basear, hoje, o critério de escolha de executivos."

Quando fala em competências duráveis, Motomura se refere àquelas que nunca vão se tornar obsoletas e que se traduzem, principalmente, em atitudes e posturas. Motomura cita algumas: "A capacidade estratégica e nova de criar coisas inéditas, de ter uma visão sistêmica e abrangente do todo, de fazer acontecer, de introduzir mudanças." Ele vai além: "As empresas são formadas por pessoas e, teoricamente, seus dirigentes sabem disso. Poucos entendem, no entanto, a importância real de trazer para seus quadros pessoas com valores que facilitem o aprendizado coletivo." Um desses valores, considerado essencial para a Amana-Key, é a generosidade no sentido de transmitir conhecimentos. "Gente que tenha sensibilidade para o lado humano", continua Motomura, "capacidade de se relacionar, de saber captar a confiança das pessoas, de ser verdadeira. Em suma, gente que tenha a maestria humana."

FAÇA MAIS --Conceitos como esses estão alguns passos adiante do que ainda ocorre dentro dos departamentos de RH da maioria das empresas. Merecem atenção redobrada, uma vez que, se estão à frente, é sinal de que apontam tendências. No começo deste ano ficou pronta uma pesquisa sobre o perfil do novo executivo, feita pela Coopers & Lybrand, com a colaboração do Comitê de Educação Continuada da Câmara Americana de Comércio. O propósito era saber se as empresas, hoje, estão querendo de seus executivos coisas diferentes do que queriam há alguns anos.

ATRIBUTO ADMIRADO --Foram enviadas perguntas para os presidentes e diretores financeiros, de marketing e de RH de 500 companhias brasileiras e multinacionais instaladas aqui. O questionário foi respondido por 200 empresas. As 800 opiniões computadas no total confirmam que as atitudes e posturas são o "algo mais" que distingue o executivo de primeira classe daquele que pode ter dificuldades para arrumar outro emprego. "As habilidades comportamentais do executivo estão sendo as mais requisitadas mesmo quando se fala de fatores que parecem técnicos", diz Ugo Barbieri, coordenador da pesquisa. "Parece que no cenário da globalização os talentos e atitudes pessoais ganharam importância maior."

Por meio de dez fatores que apareceram com maior prioridade na contagem geral, os resultados do estudo mostram claramente quais são as habilidades que devem ter, hoje, os profissionais que almejam uma carreira bem-sucedida, em qualquer área que seja. Vamos a eles: capacidade para realizar e assumir riscos; ser ético e íntegro; ter visão de futuro e capacidade de planejamento; estar orientado para processos, pessoas e resultados; ter habilidade em negociação e flexibilidade para mudança; ter espírito inovador e criativo; ter boa liderança e exercê-la através do exemplo; ter energia e dinamismo; ter habilidade em solucionar problemas; ser bom comunicador, articulador e assertivo.

SEMPRE DISPONÍVEL --Trata-se, como se pode verificar, de habilidades mais emocionais e comportamentais -- menos tangíveis e fáceis de ser adquiridas, portanto. Quando cursos e treinamentos, longos ou rápidos, resolviam satisfatoriamente as deficiências técnicas dos executivos nas áreas administrativa, de marketing ou RH, a solução dependia apenas de investimentos por parte das empresas. O grande problema das corporações agora está na dificuldade de dirigir a cabeça das pessoas para um novo tipo de comportamento.

Só que alterar o comportamento do ser humano não é tão simples nem rápido quanto lhe ensinar uma nova tecnologia. Ao contrário, é tão complicado e demorado quanto reeducá-lo depois de adulto. A saída está na palavra reeducação. E, assim como no processo de educar uma criança, o exemplo a seguir tem de vir de cima. No caso das empresas, é preciso que parta do presidente e dos diretores para ser seguido pelos gerentes, técnicos, auxiliares e pelo pessoal do chão de fábrica.

SEM DESCULPA -- O executivo desejado pelas empresas é aquele que já possui boa parte dessas qualidades, habilidades ou características. Seja por sua própria natureza, personalidade, educação que recebeu em casa ou seja lá por que for, o fato é que esse profissional leva vantagem sobre quem não tem coragem, garra, segurança, firmeza, perseverança, agilidade de raciocínio, autoconfiança ou capacidade para realizar e assumir riscos.

Durante dois anos a Kaiser e a americana Miller estavam desenvolvendo um projeto de uma cerveja mais leve que seria lançada no mercado brasileiro no verão de 1996. Quatro meses antes do lançamento, já com quase tudo pronto (logotipo, nome, embalagem), a Miller decidiu trocar a parceria com a Kaiser pela Brahma. Problema, e dos bons. Mas, em vez de ficar se remoendo e falando mal da Miller, o que fez o então diretor de marketing -- hoje presidente -- da Kaiser, Antonio Carlos Ribeiro da Silva? Agiu rápido e saiu na frente. "Lançamos, em apenas dois meses, a Kaiser Summer Draft", afirma ele.

"Nós sabíamos tudo sobre a cerveja deles. Era só uma questão de não perder tempo para pôr no mercado o produto que queríamos e atrapalhar o lançamento deles", diz Ribeiro da Silva. Pesquisas de mercado? Garantias de lucro? Reuniões intermináveis para decidir os detalhes? Nada disso foi preciso. "Em negócios você tem de ter feeling em primeiro lugar", afirma o presidente da Kaiser. "E também determinação, bom senso, frieza nas decisões e coragem para encarar os riscos. Além, ainda, de saber motivar a equipe -- o que, nesse caso, não exigiu muito esforço."

É fundamental, também, agir com ética e integridade tanto na maneira de trabalhar como na de se relacionar dentro e fora da empresa. Um comportamento ético e íntegro vai muito além de não desviar dinheiro alheio. Tem a ver com o caráter da pessoa, com a forma com que faz uma crítica, recebe um elogio ou reage a uma bronca. O que se pode dizer de um indivíduo que, apesar de não roubar a empresa, trata os subordinados com descaso, descarta fornecedores sem explicar onde falharam ou é arrogante com os concorrentes? Muitas vezes é nas pequenas atitudes que se percebe a presença da ética e da integridade.

"Para mim o comportamento interno dos executivos é parâmetro de como se comportam com os clientes", diz Fernando Gentil, do ING Bank. "O bom executivo é transparente com seus subordinados, tanto nas mensagens recebidas de cima para baixo como nas de baixo para cima", diz Jean-François Fille, presidente da Alcatel Telecom Brasil. "Firmeza face à concorrência e humildade diante do mercado. Esta é a postura correta", afirma Firmin António, da Ticket.

Considera-se de maneira muito negativa, também, o executivo que automaticamente apresenta justificativas sempre que seu desempenho é questionado. Em vez de assumir seus erros abertamente, prefere atribuí-los a outros departamentos, à falta de apoio de outras áreas da empresa, à situação do país ou à ferocidade da concorrência. "A busca de desculpas é o apanágio de executivos incapazes", afirma António. De fato, além de não convencerem ninguém, atitudes assim delatam falhas graves de caráter. Errar, hoje, no sentido de experimentar uma solução diferente, é o tipo da coisa permitida e até estimulada por qualquer empresa moderna. Quem não se acomoda tenta coisas novas -- e ao risco pode sobrevir o erro. Existe erro bom e erro ruim. O erro cometido em conseqüência da falta de acomodação quase sempre pertence ao primeiro grupo, o do erro bom. "Prefiro gente que eu tenha de segurar a gente que eu tenha de empurrar", diz o executivo Marcell Telles, diretor-geral da Brahma.

Eu quero que vocês errem", costuma dizer aos funcionários o presidente do Credicard, MasterCard e Citibank, José Francisco Canepa. "Eu prefiro ouvir um 'não deu certo' a qualquer boa desculpa." Outra qualidade tolhida no passado e altamente considerada hoje é a capacidade de criar e inovar. Os conhecimentos técnicos, diplomas de MBA e mestrados diversos, nem se discute, têm peso sim e continuarão sempre tendo. Só que não funcionam como diferenciais quando desacompanhados de uma boa dose de criatividade e vontade de inovar.

Um episódio vivido por Luiz Lobão, da Coca-Cola, ilustra claramente a força da criatividade versus a do preparo técnico. No começo de sua carreira, quando era apenas um assistente do gerente de produtos da Philip Morris, Lobão e um colega que já tinha um MBA foram encarregados de fazer o projeto de uma nova marca de cigarros. Um mês depois, esgotado o prazo de entrega, o tal colega apareceu com um calhamaço de papéis que continha todos os detalhes do projeto. Lobão tirou do bolso um maço de cigarros pronto, como se tivesse sido comprado na padaria da esquina, e apresentou ao chefe. O cigarro tinha logotipo, embalagem, preço e nome -- Monterrey. "Em vez de descrever teoricamente o produto achei mais prático fazê-lo", diz Lobão. Adivinhe qual dos dois projetos foi aprovado e comercializado.

Ainda que possua boa parte desses atributos, o executivo que torce o nariz diante da necessidade de dedicação extra vai acabar, inevitavelmente, caindo no esquecimento da empresa. Enquanto aquele que se mostra disponível e pronto a tudo, é claro, passa a ser sempre lembrado. "Não existe ascensão sem disponibilidade", diz Lobão. "E disponibilidade significa deixar de ser dono do próprio destino." Segundo Lobão, dentro do mercado globalizado, esse dado se tornou importantíssimo. Ele nem titubeou quando soube que seria transferido do Rio de Janeiro para as Filipinas, há três anos. Esta, certamente, é uma das razões pelas quais foi promovido ao posto de presidente da Coca-Cola brasileira há cerca de cinco meses.

"O executivo que sai do trabalho às 5 horas da tarde para jogar seu golfe não dura por dois bons motivos", diz Baptista, da IBM. "Dá um péssimo exemplo e fica defasado." Claro que o conhecimento é fundamental para o sucesso de uma carreira. Claro também que títulos de toda espécie também o são. Mas o fato novo é que se consolidou um multiplicador para todos esses atributos -- a atitude.