EXITO EN LA REINGENIERIA ..... COMO ALCANZARLO?
Lamentablemente, a pesar de los muchos
casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no
logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber
hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante
en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro
programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte
de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en
reingeniería:
1.
Tratar de
corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la
causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente
cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.
Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo
y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor
resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura
de fracasar en la reingeniería de las empresas.
2.
No
concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de
procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla esta en no adoptar una
perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
3.
No
olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio
de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras
organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se
relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical
reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para
ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la
compañía.
4.
No hacer
caso de los
valores y las
creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar
buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que
motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias
apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está
pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios.
Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con
facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la
conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a
cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos
mediante su comportamiento personal.
5.
Conformarse con resultados de poca
importancia
Para lograr grandes resultados se
requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más
fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un
perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de
incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
6.
Abandonar
el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas
compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer
síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de
reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una
excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la
falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría
cosechar más adelante.
7.
Limitar
de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado
de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de
una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el
problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este
empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera
como dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper
fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil
es insistir en que no es ingeniería.
8.
Dejar que
las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes
en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que
comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas
exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su
visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la
obligación de superar esas barreras.
9.
Tratar de
que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de
primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un
esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de
las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la
reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente
cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo,
puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que
venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería
produce.
10.
Confiar
el liderazgo a una persona que no entiende de
reingeniería
El liderazgo de la alta administración es
un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador
sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería
y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las
operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los
resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente
críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
11.
Escatimar
los recursos destinados a la
reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes
ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa,
y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de
la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los
semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les
indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al
esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle
resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.
12.
Enterrar
la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería
a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella.
Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia
harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la
inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está
comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y
constante.
13.
Disipar
la energía en un gran número de proyecto
La reingeniería exige un enfoque preciso y
enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que
concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que
muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de
ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se
deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la
administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es
necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
14.
Tratar de
rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para
jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de
una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de
ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de
retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o
adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su
sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre
todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan
vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual
que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
15.
No
distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los
empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se
convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para
evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a
gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha
emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo
contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual
de los dos es superior.
16.
Concentrarse exclusivamente en
diseño
La reingeniería no solo es rediseñar.
También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre
los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas
ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca
pasa de la fase ideológica a la ejecución.
17.
Tratar de
hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper
los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se
gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos.
Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus
nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo
aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
18.
Dar
marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán
resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes
proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que
entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería
no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de
antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería
encontrara.
19.
Prolongar
demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda
la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para
todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la
proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se
impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de
otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay
más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar
nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos
encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración.
Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos
administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de
liderazgo.
INFOGRAFIA:
http://unamosapuntes3.tripod.com/user/admcal/norcal1.htm#2
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/reingenieria.htm
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml