UNIVERSIDAD DE YACAMBU
PLANIFICACIÓN SECCIÓN “B”
PARTICIPANTE: YRINA, CARÍAS
TRABAJO 2 /COMENTARIO UNIDAD 2: MENTALIDAD Y DOCTRINA ESTRATÉGICA. EL
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: LOS ENFOQUES TRADICIONALES. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y
COMPETITIVO. ESTRATEGÍAS COMPETITIVAS
Para iniciar el análisis en función a
Para entender lo que se denomina mentalidad y
doctrina estratégica debemos primero reflexionar sobre Planificación
Estratégica, es necesario comprender qué entendemos por dicho concepto. De
partida debo reconocer aquí que existen tantas definiciones de estrategia como
expertos y gurúes dedicados a ella.
Hoy debemos entender
“Crear un sistema flexible e integrado de
objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias)
que concreten y especifiquen la misión y la visión definida para la empresa y
sus negocios.
Por lo tanto lo más importante en un Plan
Estratégico es la definición nítida y clara de los objetivos que permitan guiar
la acción de la empresa.
·
De
la estructura de las decisiones estratégicas para lograr objetivos en un
entorno dado.
·
De
la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus funciones.
·
Del
potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado o reciente.
·
Del
futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el entorno y por lo
tanto, de su sobrevivencia, autocontinuidad y sustentabilidad.
·
De
la búsqueda da de la esencia del negocio (Core Business) y por lo tanto, de la
mejor combinación de recursos y alternativas para lograr los objetivos.
·
De
la empresa vista a través de sus “negocios” o cartera y no a través de sus
funciones de apoyo.
Todo lo anterior requiere de una metodología, de
una disciplina pero lo importante es crear una
doctrina, una mentalidad estratégica que nos permita definir y concretar
objetivos viables, innovadores y motivantes.
La planificación estratégica
surge luego de una serie de acontecimientos a nivel mundial que afectaron las
economías y empresas a toda escala; tradicionalmente, se podía observar que las
mismas permanecían activas por inercia, ya que los planes estaban dirigidos
básicamente a las parte interna de la empresa que a la externa y esto debido a la poca o nula competencia a nivel mundial. A partir de los años 70 esta conducta cambia radicalmente;
la planificación (personal involucrado en gerenciar la organización) empieza a despertar
de la pasividad en que estaba sumergida y se va adaptando al dinamismo de los
mercados y las operaciones; a partir de estos momentos no se permiten errores a
“nivel de planificación” ya que se esto se traduce en poca o nula
competitividad y esto para cualquier empresa actualmente pudiera representar el
cierre de sus operaciones.
En tal sentido, dentro
de la organización debe existir o desarrollar el pensamiento estratégico, es
decir,
La visión estratégica
por lo general enuncia la misión o finalidad de la organización, el ámbito
específico de la empresa; el posicionamiento de la empresa con relación a otros
competidores y sus metas primordiales.
La elaboración bien
definida de la misión (“lo que es nuestro negocio y lo que debería ser” permite
elabora objetivos claros y realistas, pues constituye los cimientos de
prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. También contribuye
a diseñar la estructura gerencial seguida de la estrategia la cual determina
las actividades claves o modulares del negocio.
Para desarrollar el
pensamiento estratégico dentro de la organización debemos pasar del enfoque
tradicional de planificación a uno innovador.
Desde (Planif. Tradicional) Hacia (Innovador/Planif.
Estratégica
.- La explotación de la
empresa .- La
satisfacción del cliente
.- Los productos
Ofrecidos .- Las
necesidades satisfechas
.- El modo como venden
las empresas .- El modo como
compran los clientes
EL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO: LOS ENFOQUES TRADICIONALES.
Este paso comprende que el
equipo directivo de la organización analice el Objetivo Político, determinando
su alcance y su contenido a la luz de la misión, y de sus funciones o
competencias, así como de otras circunstancias, antecedentes o experiencias con
las que dicho objetivo guarde relación. Ello para definir el alcance que tiene
organización en el logro del objetivo, pero también para formular los objetivos
propios de la administración que conlleven al cumplimiento del o los objetivos
formulados en el nivel político.
Analizando el objetivo, es
necesario que cada Administración considere la existencia de un entorno interno
y externo dinámico que puede condicionar la identificación de una o varias
estrategias alternativas así como su definitiva formulación. La ejecución de
esta actividad comprende:
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO.
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS.
Para todo líder es importante dominar la secuencia
lógica del proceso de toma de decisiones, pues de esa manera logra tener un
orden claro de prioridades en sus acciones.
En tal sentido, lo peor que puede suceder es
“hacer bien lo que no debe hacerse”, ya que se distraen los recursos en
realizar actividades que no generan valor.
Si bien esta lógica del proceso es importante,
nada sustituye a tener una mentalidad estratégica, la cual está en función más
de la imaginación que del conocimiento. Esto se evidencia cuando los líderes
exitosos proponen una visión que va más allá de lo común, generando estrategias
innovadoras aún con recursos que no tienen, constituyendo así empresas
realmente visionarias.
El pensamiento estratégico permite analizar los
hechos en sus múltiples interrelaciones, como fenómenos complejos (análisis
sistémico) que van más allá de la causa y efecto únicos, así como evaluarlos en
forma dinámica y no estática en el tiempo.
La ausencia del enfoque estratégico se aprecia a
todo nivel: ¿Cómo puede tener algún orden un país que no tiene un órgano de
planificación que a partir de una visión compartida como país, pueda definir
objetivos, estrategias, líneas de acción así como priorizar los proyectos de
mediano y largo plazo, en coordinación con los diferentes sectores de la
sociedad?. No es por casualidad que vivimos el caos que nos agobia.
Es necesario dar coherencia a las políticas y a
los proyectos del Estado, el desorden no radica sólo en su funcionamiento sino
en la conceptualización para realizar las cosas.
El reto de la competitividad no es solamente de
ajuste, no es una simple adaptación a evoluciones de mercados conocidos, de
procesos más o menos implementados, sino que se trata de entrar en procesos
nuevos ó desconocidos del mercado.
La competitividad se logra efectuando un cambio
determinante en la forma de hacer las cosas y abandonado viejos dogmas. Lo
importante es ser capaz de cambiar rápidamente de dirección y tener la
capacidad de identificar y resolver problemas con prontitud.
En tal sentido las empresas y los países enfrentan
un reto múltiple:
No es una mera adaptación a lo existente, a las
estructuras actuales y a los comportamientos vigentes en la dirección
empresarial, sino de una nueva adaptación mutativa o de ruptura.
Se trata entonces de innovar desarrollando nuevas
estructuras, configurando nuevos procesos, cambiando los comportamientos, lo
que incide en la configuración de una nueva cultura empresarial.
INFOGRAFIA
1.-
“Crear un sistema flexible e integrado de
objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias)
que concreten y especifiquen la misión y la visión definida para la empresa y
sus negocios. Todo lo anterior requiere de una metodología, de una disciplina
pero lo importante es crear una doctrina, una mentalidad estratégica que nos
permita definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes.
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/plagerente.htm
2.-
http://www.aduana.gov.bo/fichaaduana/ficha17.pdf
3.- El reto de la
competitividad: pensar estratégicamente
La experiencia
internacional demuestra que los éxitos competitivos no ocurren espontáneamente,
ni son resultados fortuitos o del azar. El éxito se debe principalmente al
hecho de contar con una estrategia adecuada, que permitió tener en claro qué se
quería hacer (objetivos), cómo y con qué hacerlo (cursos de acción y recursos).
http://centrum.pucp.edu.pe/centrumaldia/mar2004_a3.htm